Kaaluge töötajate voolavust. Millal töötajad töölt lahkuvad kõige sagedamini Statistika, mis aja möödudes töötajad töölt lahkuvad

Üks ebameeldivamaid juhtimisprotseduure on vallandamine. Olgu, kui otsustate ise hooletu töötajaga lahku minna: valmistuge, valige sõnad ja põhjused. Kuid juhtub, et väärtuslik töötaja kirjutab avalduse omal soovil. Juhi jaoks tuleb see hetk tavaliselt ootamatult. Mida teha – kas püüda kinni hoida või rahus lahti lasta? Seda dilemmat arutatakse artiklis.

Miks peaks väärtuslik töötaja lahkuma?

Esiteks, kui teil on laual oma avaldus, peate välja mõtlema, miks selline otsus tehti. Erinevad allikad esitavad peaaegu samad põhjused:

Tagasiastumine kui protestivorm

Kord sai firma "A" direktor koheselt lahkumisavalduse tervelt paigaldajate meeskonnalt (5 inimest) Võttes arvesse asjaolu, et ettevõtte personal koosneb 30 inimesest, oleks selline kvalifitseeritud tööjõu kaotus vägagi käegakatsutav. . Iga lahkujaga peeti avameelset vestlust. Massilise väljarände põhjuseks oli aasta tagasi ametisse nimetatud uue ülemuse juhtimisstiil lootuses, et ta kehtestab distsipliini ja tulemusliku töö süsteemi.

Direktor vestles ülemusega ja küsis temalt lihtsa küsimuse: “Mis teed sa sellest olukorrast välja näed?”. Ülemus süüdistas paigaldajaid, sekretäri, direktorit ennast, üldiselt kõiki peale iseenda. Direktor otsustas pealiku vallandada, meeskond jäi tööle.Mõne aja pärast määrati teine ​​juht, kes leidis lähenemise paigaldajatele ja töö sujus tõhusamalt.

Lahkumiskiri kui manipulatsioon

Teine näide: võtmetöötaja tuleb lahkumisavaldusega ja teatab, et konkurendid pakuvad talle kõrgemat palka. Mida me siis teeme? Töötaja on tõesti väärtuslik ja toob ettevõttele kasumit, tõstkem tema palka! Tore, aga kus on garantii, et kuue kuu pärast tema isud enam ei kasva? Kuidas aru saada, kas see on väljapressimine või vajab ta tõesti raha ja kõik muu meie ettevõttes sobib talle?

Juhid soovitavad pakkuda palgatasemete tõusu, kuid samas lisada vastutust, funktsioone, alluvaid jms. Kui töötaja on nõus lisakoormust võtma, hingame kergendatult ja jätkame koostööd. Kui algavad "kauplemine" või kapriisid, laske tal rahus minna, katsed "staari" säilitada ei lõpe tavaliselt millegi heaga.

Isiklikud põhjused lahkumiseks

Juhtub, et ülesütlemist soodustavad ka töötaja perekonnaga seotud isiklikud põhjused: lähisugulase haigus, teise linna kolimine, pojapoja sünd vms. Siin aitab isiklik vestlus vallandamise peatada ja üheskoos võite olla suudab leida võimaluse töötaja lahkumiseks ja aidata tal probleeme lahendada.

Muidugi pooldame heategevust, aga äri ennekõike. Peamine eesmärk on hoida töötajat ja temaga seotud väljakujunenud äriprotsesse. Aktsepteeritavad lahendused võivad olla vaba graafik või lühendatud tööpäev, täiendav töökoormus hooldaja palkamiseks või assistendi määramine – valikuid on palju.

Kas hoida töötajat või lasta lahti? Sina otsustad!

Olukord võtmetöötaja vallandamisega on alati delikaatne ning tööandja peab kaaluma kõiki poolt- ja vastuargumente, kaaluma olukorda ja selle tagajärgi igast küljest.

Siin on abiks tabel. Saate seda täiendada oma juhtimiskogemuse argumentidega.

Iga vallandamise olukorda tuleb analüüsida ja teha otsus, arvestades kõiki nüansse. Jah, see pole lihtne, aga kes seda teeb, kui mitte juht!?

Kuidas kaitsta ettevõtet võtmetöötaja vallandamise eest?

Teerajajana peaks tõeline juht olema nendeks riskideks alati valmis. Ärge võtke võtmefiguuri vallandamist isiklikult kui reetmist või noa selga löömist. Olla natuke Buddha või Saalomon, kes teadis alati, et "ka see läheb mööda".

Riskide minimeerimiseks ja enda kaitsmiseks peate süsteemi siluma, registreerima kõik äriprotsessid, et uus inimene saaks kiiresti aru ja hakkaks tõhusalt tööle. Ja mis kõige tähtsam, vaadata tähelepanelikult võtmetöötajaid, teada, mida nad hingavad, kellel on millised probleemid, millised eesmärgid, huvid ja hirmud.

Juhataja professionaalsuse tipp on aga võimalikud vallandamise põhjused ette näha ja need kõrvaldada juba enne, kui töötajal tekib soov töölt lahkuda. Pidage meeles, et Sun Tzu: „Olles korras, ootavad nad korralagedust; rahus olemine, rahutuste ootamine; see on südame kontroll."

Mida saaks teha?

• hoolitseda õigeaegse karjääritõusu, palgatõusu ja võtmeisikute koolitamise eest,
• püstitada huvitavaid ja väljakutseid pakkuvaid ülesandeid,
• koolitada personalireservi, alati omada “reservmängijaid”, kes suudavad kiiresti vaba koha sisse võtta ja ebaõnnestumisi ära hoida,
• teenida arusaadavate KPI-de süsteemi alusel,
• ennetada konflikte meeskonnas juhtide juhtimisstiili tõttu,
• kiita ja tunnustada teeneid ja edu.

  Kuidas eksperdid lahendavad dilemma "ei saa vallandada, ei saa hoida"? Küsisime, kas tasub töötajaid hoida ja kui jah, siis milliste meetoditega ning siit saime teada...

  Oleme värbanud üle 12 aasta. Lisaks olen ma ise konsultatsioonifirma juht. Olen tseremooniata vallandamise pooldaja. Kogemused on näidanud, et ükski veenmine ei aita, vaid KPI-d. Kui töötaja hakkas "vasakule" vaatama, on tulemus kindel. See on aja küsimus.

  Toon kolm näidet.

  1. Siseaudiitor. Tema tööülesannete hulka kuulus raamatupidamisteenust taotlenud klientidele tavaraamatupidajate poolt raamatupidamise õigsuse kontrollimine. Ta oli oma töös jumalik. Mitte ainsatki kaebust.

  Ühel päeval ta tuleb ja paneb lahkumisavalduse lauale. Ma küsin, mis juhtus? Tal sai lihtsalt raamatupidamisest kõrini. Vabal ajal käisin fotograafiakursustel. Selle tulemusena muutis ta täielikult oma elukutset. Ta töötas 5 aastat vabakutselise kunstnikuna ja nüüd on ta tagasi töötanud raamatupidamisbüroos siseaudiitorina.

  Vallandamise põhjuseks oli ametivahetus.

  2. Raamatupidamise juhtivspetsialist. Juhtinud ühte objekti raamatupidaja-allhankijana. Hoiatasime teda, et ta oleks valmis meie siseaudiitori ülevaatuseks. Teisel või kolmandal päeval paneb lahkumisavalduse. Küsime, milles asi, vastab, et mees ei luba tööd teha. See on tüüpiline vastus. Ema, isa, abikaasa. Tuletasime talle meelde, et tema töö kvaliteedikontroll on kavandatud. Palun teeme auditi pärast 2-nädalast tööaega.

  Olgu öeldud, et lepingus oli kliendiga kokku lepitud punkt, et meil ei ole õigust aasta (lepingu kehtivusaja) jooksul lepingu täitjaks olevat raamatupidajat vahetada, vastasel juhul leping lõpetatakse.

  Pärast meie meeldetuletust lõpetas neiu suhtlemise ja töötamise üldse.
  Ta andis kullerite vahendusel teada, et on kolm päeva rase ja tal kästi pikali heita. Ütlesime talle, et ok, tööta pikali. Toome teieni dokumendid ja sülearvuti. Miski ei aidanud.

  Oleme selle tüdruku kohtusse kaevanud. Kohus, kuna tööandjad kaotasid, kaotas kliendiga lepingu. Seni on olnud pidevaid kadusid ja setteid.

  Siin oli põhjuseks spetsialisti ebakompetentsus ja totaalse kontrolli puudumine. Audit otsustati läbi viia kuus kuud pärast selle töö algust. Ja see oleks pidanud olema kord kuus.

  3. Juhtum kliendi praktikast, mida me vaatlesime. Kogemuste järgi algajale raamatupidajale, ametikohalt juhile määrati nii suur töömaht, et ta ei saanud hakkama. 8 tundi tööaega oli liiga vähe.

  Esimest korda veensid nad mind mitte loobuma, tehes rotatsiooni. Teisel korral nad veensid, selgitades, milline peadpööritav karjääriedu teda ees ootab. Kolmandal korral nad veensid, survestades vastutustunnet. Neljandat korda ei tulnud. Vaikselt kirjutas ta lahkumisavalduse, allkirjastas kiiresti kõigi jaoks möödaviigulehe ja lahkus. Töötlemine puudub. 15 minutiks.

  Põhjus on multitegumtöö.

  Kui töötaja otsustab töölt lahkuda, siis varem või hiljem see juhtub. Ärge hoidke kinni võtmetöötajast, kes otsustab lahkuda. Võite anda talle võimaluse naasta, kui olete teinud rutakas otsuse vallandada. Ära aja teda minema, vaid anna aega, et kõike hinnata ja läbi mõelda. Lõppude lõpuks, hoolimata sellest, mida te ütlete, on ta juba otsuse teinud ja ta ei kuule endiselt teie argumente. Isegi kui sa teda mõnda aega hoiad, lahkub ta ikkagi.

  Teises ettevõttes hindab ja võrdleb ta õhkkonda ning otsustab lõpuks, kus tal on parem töötada. Kui otsus on Sinu ettevõtte kasuks, siis tegutse ja paku reaalseid tingimusi, mis on mugavad mõlemale osapoolele kui partnerile. Ainult nii jääb teie jaoks vajalik töötaja ettevõttesse alles.

  Kui aga mõistad, et otsus langeb mõne teise ettevõtte kasuks, on parem jääda temaga headesse suhetesse. Kui midagi, võite temaga alati ühendust võtta. Kui ta küsib soovituskirja, siis ära keeldu, vaid soovita parimast küljest. Ta hindab seda.

  Ärge ärrituge, et võtmetöötaja on lahkunud, isegi kui ta töötab klientidega. Meelitage uus töötaja ja valmistage oma kliendid selleks ette. Juhtub, et töötaja püüab teie klienti ära viia, selle algatuse vahele võtta ja pakkuda klientidele parimaid tingimusi teie ettevõttega töötamiseks. Usaldusväärsed kliendid hindavad seda.

  Ja et vajalikud töötajad teid maha ei jätaks, jälgige personali, julgustage, seadke uusi ülesandeid, korraldage puhkust.

OOO Kaubandusmaja "Foorum" personali voolavuse põhjuste analüüs

Kaubanduses on töötajate voolavus alati suurem kui teistes tööstusharudes ja isegi, nagu eksperdid ütlevad, on see peaaegu vältimatu.

Seetõttu on meie töö eesmärk järgmine: välja selgitada ettevõttest lahkumist mõjutavad tegurid ja töötajate hoidmise viisid, hinnates personali rahulolu taset, viies läbi vastava analüüsi, mille põhjal saame teavet selle nähtuse põhjused, et langetada otsuseid kaadri voolavuse probleemi kõrvaldamiseks.

Päritolu järgi võib nad tinglikult jagada kolme rühma.

Töötajate vallandamine seoses töödistsipliini rikkumised annab tunnistust ebapiisavalt tõhusatest personali värbamise ja valiku süsteemidest, selle stimuleerimisest ja organisatsioonikultuuri madalast tasemest.

Isiklikud põhjused võivad olla järgmised: kohtade puudus lasteasutustes; isiklike probleemide lahendamine;
töövõime kaotus jne Vallandamise põhjused põhjustatud töötajate rahulolematust töötingimustega on organisatsiooni personalijuhtimisteenuse madala efektiivsuse näitaja.

Forum Trading House LLC personali voolavuse peamiste motiivide uurimiseks on soovitatav hankida teavet töötajate vajaduste, püüdluste ja soovide kohta. Ettevõtte personali voolavuse üksikasjalik uuring viiakse läbi spetsiaalsete uuringute abil kahes suunas:

Üldportree loomine lahkujatest;

Küsimustikud pensionäridele ja töötajatele. Uuringu peamine eesmärk on tavaliselt:

Organisatsiooni "pudelikaelade" analüüs;

Vajadusel püüda mõjutada töötaja vallandamise otsust.

1) Esimene suund- lahkujatest üldportree loomine, mis põhineb soo, vanuse, erialase hariduse, staaži, palgakategooria jms teabel.

LLC Trade House "Foorum" personali liikumise staatilise aruandluse vormide analüüs võimaldas saada 2009-2010 lahkunute kohta järgmist teavet.

Tabel 2.12. OOO Trade House Forumis töölt lahkunute koguarv aastatel 2009-2010

Nagu nähtub tabelist 2.12, oli nii 2010. kui ka eelmisel aastal 2009. aastal suurem osa loobujatest omal soovil.

Töödistsipliini rikkumise tõttu OOO Trade House Forumis analüüsitud perioodil koondamisi ei toimunud.

Muudel põhjustel lahkusid nad: 1 inimene 2010 - pensionile ja 2 inimest 2009: 1 laadur ja 1 juht, mõlemad seoses linnast lahkumisega.

Kuigi koondamiste üldpilt näitab, et kaadri voolavus on võrreldes eelmise perioodiga langenud, on ettevõttel aga langus.

Tabel 2.13. OOO Trade House Forumis aastatel 2009-2010 töölt lahkunud töötajate koosseis kategooriate kaupa

See olukord on seotud esiteks sellega, et vähesed töötavad noored tüdrukud-müüjad on sellest lapsepõlvest saati unistanud. Tõenäoliselt unistavad nad "helgest kontorist ja kergest intellektuaalsest tööst". Teiseks jääb enamiku müüjate keskmine vanus vahemikku 20–30 aastat. Sel perioodil lahendavad nad üheaegselt oma isikliku ja tööelu probleeme, neil on oma hinnangud võimalustele ja plaanidele. Kolmandaks ja ilmselt kõige olulisem – müügiinimeste palgad ei ole kõrged.

Siis järgnevad kolijad, siin on ka kõik selge: reeglina käivad siin tööl madala hariduse ja sotsiaalse staatusega inimesed.

Juhtivatel töötajatel ja töötajatel ei ole lahkumisavaldusi. See võib viidata sellele, et organisatsiooni on jäänud vaid need, kes on siin juba pikemat aega töötanud ja ei soovi leida teist tööd, sest suletud linna iseärasuste ja tööhõivesektori keerulise olukorra tõttu tunnevad nad end rohkem. turvaline oma organisatsiooni sees.

Tabel 2.14. Aastatel 2009-2010 LLC Trade House "Foorum" lahkunud töötajate vanuseline koosseis.

Tabel 2.15. LLC Trade House "Foorum" töölt lahkunud töötajate koosseis soo järgi, 2009.a-2010. aasta

Sooline ja vanuseline koosseis paljastas järgmise pildi: 2009. aastal loobusid peamiselt alla 40-aastased naised, 2010. aastal aga võrdselt mehi ja naisi vanuses 30–50 aastat.

Tabel 2.16. Töölt lahkunud töötajate haridustase LLC Trade House "Foorum" juures 2009. aastal-2010. aasta

Haridustaseme järgi on 2010. aastal pensionile jäänutel keskeri- või keskharidus, kui möödunud perioodil oli see näitaja vastavalt 37,5% ja 62,5%.

Nii saime tulemused, mis võimaldasid tuvastada OOO Trade House Foorumil aastatel 2009-2010 töölt lahkunud töötajate üldportree: tegemist on alla 35-aastaste kesk- või keskeriharidusega noortega, enamasti müüjatega.

2) teine ​​suund, nii lahkujate kui ka tööle jääjate, kuid lahkuda plaanivate küsitluse põhjal, s.o. lahkumise motiivide uurimine, milleks võivad olla järgmised tegurid:

1. töötasu: põhipalk, lisatasud;

2. tööprotsessi tunnused: keerukus, monotoonsus ja nii edasi;

3. töötingimused: asukoht, varustus, töökoha seisukord;

4. sotsiaalpsühholoogilised tegurid: suhted teiste töötajate ja juhtkonnaga;

5. eneseteostusvõimalused töös: töö sisu, oskuste demonstreerimise ja uute teadmiste saamise võimalus, huvi töö vastu;

6. kasvutingimused: võimalused professionaalseks arenguks;

7. sotsiaalpakett: tasu sõidu eest, õppemaks, lisatasu toidu eest ja palju muud.

Kõik need aspektid iseloomustavad tegevust kõige põhjalikumalt ning nende hinnangu abil saab aru, mis täpselt töötajatele meeldib ja mis mitte.

Personali voolavuse põhjuste väljaselgitamiseks viisime läbi küsitluse, mis kannab nimetust "Väljund".

Väljumisküsitlus võimaldab teil mõista töötajate lahkumise tegelikke motiive ja tuvastada negatiivseid suundumusi meeskonna elus ning võtta õigeaegselt parandusmeetmeid.

Uuringu jaoks koostatud küsimustik koostati vastavalt kehtestatud nõuetele ja sisaldab mitut tüüpi küsimusi. Vastused pakutud küsimustele sisaldavad optimaalset valikute arvu.

Lahkuvale töötajale esitatakse küsimusi, mis võimaldavad mitte ainult välja selgitada ettevõttest lahkumise põhjuseid, vaid ka mõista, kuidas inimene hindab oma saavutusi, karjäärivõimaluste realiseerumist, kõrgemate ja madalamate töötajatega suhtlemise skeemi ning ka võtab arvesse soove ja soovitusi, mida töötaja saab ettevõttest lahkudes anda.

LLC Trade House "Foorum" aastatel 2009-2010 lahkunud töötajate küsitluse tulemusena saadud vastuste analüüs. võimaldas teha järeldusi kaadri voolavust mõjutavate motiivide struktuuri kohta.

Tabel 2.17. Motivatsioonid personali voolavuseks OOO Trade House Forumil 2010. aastal

Tabeli 2.17 andmed näitavad, et kõige “populaarsem” koondamiste põhjus on rahulolematus palgatasemega. Esiteks on nad müüjad. Just palgaga rahulolematusest tingitud koondamised määravad kaadri voolavuse motivatsioonituumiku struktuuri.

Ka personalijuhtimise valdkonna eksperdid on üksmeelel, et palgaga rahulolematus on kõige kurnavam tegur.

Teine "koht" on võimetus karjääri teha.

Kolmandal "kohal" on selline motiiv nagu "rahulolematus suhetega meeskonnas või konflikt juhtkonnaga", mis on 7,3%. Viimase põhjuse kõrvaldamine on oluline ülesanne, kuna palju sõltub moraalist, konflikti tasemest, sõbralike suhete tasemest.

Teiste lahkumispõhjuste hulgas nimetatakse - töötaja mittevastavust ametikohale, kuid see ei tähenda, et tegu on halva töötajaga: sama isik samas ettevõttes, kuid erineval ametikohal võiks edukalt töötada. Ja kui töötajaid kvalitatiivselt hinnata ja oskuslikult neile sobivamatele ametikohtadele üle viia, võib kaadrivoolavus väheneda.

3,5% töölt lahkunutest ütleb, et lahkumise põhjuseks oli rahulolematus töötingimuste ja töökorraldusega, millel on samuti suur tähtsus. See on omane abipersonalile, kelle jaoks on juhtmotiivi “madal palk” taustal esikohal ka töötingimustega seotud põhjused.

Kaubandusettevõtete töötajaskond on valdavalt üsna liikuv ja valmis hõlpsalt töökohta vahetama ka mõnes teises ettevõttes pakutava esmapilgul tühise palgatõusu tõttu.

Seega saime analüüsi tulemusel üsna selge mudeli töötajate ootustest: enamasti toimub ettevõttes vallandamine seetõttu, et töötaja ootused tööle, ettevõttele ja arenguväljavaated ei kattu tegelikkusega.

Vastajatelt saadud vastustest selgus, et ettevõtte juhtkond jätab üha enam tähelepanuta töötajate sisemise motivatsiooni, tuginedes pigem traditsiooniliste sunnivahendite kasutamisele kui tööle õhutamisele.

Samuti ei kasutata piisavalt selliseid motiive nagu erialane ja kvalifikatsioonikasv, heakskiit ja edu julgustamine.

Lisaks viisime läbi töötavate töötajate rahulolu taseme hindamise, millest selgus ka, et võimaliku vallandamise peamised motiivid on seotud rahulolematusega töötasu, vähese karjäärikasvu ja meeskonnasiseste hoiakutega.

Paljusid eelnimetatud tegureid on võimalik kõrvaldada organisatsiooniliste meetoditega, töötajate motivatsioonisüsteemi parandamise ja töötingimuste parandamisega, mis võimaldab personaliosakonnal koos juhtkonnaga visandada meetmed voolavuse vähendamiseks ja olukorra parandamiseks.

Uuringu käigus saime vestluste kaudu ka teada, et koos materiaalsete teguritega suruvad inimesed vallandamist peale:

Selgelt määratletud töökohustuste puudumine;

Pidev vajadus teostada lisaks oma tööle ka külgnevate sektsioonide töid;

- "suletud" tüüpi karjäärikasv, i.е. karjääriredelil ülespoole liikumise võimatus mitte ainult vertikaalselt, vaid ka piiratud "horisontaalne" kasv, nimelt samaväärsete üleviimiste ja töötajate rotatsiooni puudumine ettevõtte sees;

Suutmatus oma professionaalset taset tõsta. Koolitusprogrammide ja töötajate arenduskoolituste puudumine.

Kahtlemata on lahkuvate töötajate soovitused ettevõtte sisepoliitika tõhustamiseks väärtuslikud, kuna vabatahtlikult ettevõttest lahkuda otsustanud töötaja avaldab reeglina meelsasti oma soove praegusele endisele tööandjale. See muidugi ei tähenda, et neid kõiki tuleks korraga rakendada. Kui aga koguneb teatud statistika, et neil oli näiteks kohanemisperioodil raskusi, siis on see juba põhjus kogu induktsioonisüsteem üle vaadata.

Lisaks tuvastati vallandamise motiivide väljaselgitamiseks potentsiaalne käive, mis tekib varjatud kujul, mil inimesed veel töötavad ettevõttes, kuid plaanivad lahkuda ning otsivad aktiivselt uut tööd. Selgitati välja 4 töötajate rühma, tabel 2.18.

Tabel 2.18. Potentsiaalse personali voolavuse struktuur

Stabiilsete ja rahulolevate töötajate grupp on 51% kõigist vastanutest. Rahulolev, kuid praegu otsib uut tööd - 6%. Rahulolematute ja tööd mitte otsivate töötajate grupp on 25%. Mobiilsete töötajate grupp, kes pole oma tegevusega ettevõttes rahul ja otsib aktiivselt uut tööd, moodustas 18% vastanutest.

Seega võimaldas töötajate küsitluse tulemusena saadud materjalide analüüs teha järeldusi töötajate rahulolematuse kohta, mis omakorda näitab, kui ebaefektiivsed on ettevõttes olemasolevad motivatsioonimeetodid, mida kinnitab kõrge personal käive ja müügi vähenemine.

Peatükki lõpetades teeme analüüsi tulemuste põhjal järgmised järeldused. LLC Trade House "Foorum" kaubakäibe vähenemine oli peamiselt tingitud ettevõtte ebaefektiivsest toimimisest, samuti kasutati ebaefektiivselt tööjõuressursse, juhtkond peab võtma kasutusele meetmed nende kasutamise parandamiseks.

Aruandeaastal vähenes ettevõttes töötajate arv 6 inimese võrra, millest 3 inimest on müügi- ja operatiivpersonali ehk müüjad ning 3 abipersonali töötajad.

Personalitabelis tehtud muudatused võimaldasid palgafondi veidi suurendada. Selle taustal võimaldas muude maksete ja tööta jäänud aja eest tasu vähendamine, kuigi mitte oluliselt, tõsta töötasusid vastavalt määradele ja hüvitistele. Rohkem kui veerandi võrra on suurenenud ergutusmaksed.

Küll aga rikutakse ettevõttes säästva arengu aluspõhimõtet - tööviljakuse kasvutempo peab ületama keskmise palga kasvutempo, jaekaubanduse käibe kasvutempo peab ületama palgafondi kasvutempo. Näeme vastupidist pilti - ettevõtte ühe töötaja keskmine palk tõusis 18,23%, samas kui ühe TOPi töötaja tootlikkus tõusis 16,62% ja ettevõttel üldiselt vaid 8,5%. See olukord võib tekkida järgmistel põhjustel:

TOP-i töötajate arvu vähenemine, sealhulgas kaks esimese kategooria müüjat, ja sellest tulenevalt nende töötajate vähesus;

Haldus- ja juhtimispersonali arvu ebamõistlikult kõrge suhe moodustatud kaubandus-, operatiiv- ja abipersonali arvu.

Seevastu ligi 6% palgafondi kasv jaekaubanduse käibe enam kui 2% languse taustal ei võimalda ettevõttel säästa edasiseks arenguks ning viib sellest tulenevalt languseni. kaubandusettevõttest ja kahjumi kujunemisest. Tööviljakuse langus on seletatav ka käibe vähenemisega, mis tuleneb müügi vähenemisest.

Tööviljakuse languse põhjuseks võib olla ebatäiuslik tasustamissüsteem, kuna töötajatel puudub materiaalne ja moraalne huvi oma töötulemuste parandamise vastu.

Lisaks, nagu eelpool märgitud, on ettevõttes suurenenud kaadrivoolavus ning personali stabiilsuskoefitsient viitab ebapiisavalt efektiivsele personalipoliitikale.

Personali voolavuse põhjuste väljaselgitamise analüüs võimaldas välja selgitada peamised vallandamise motiivid, mis on seotud nii rahulolematusega palgaga, karjäärikasvu puudumisega kui ka ebarahuldava sotsiaalpsühholoogilise kliimaga meeskonnas. Selline olukord vähendab töötajate vastutustunnet, huvi töö vastu, nad eelistavad töötada hooletult, mis omakorda ei sobi tööandjatele.

Seetõttu peab ettevõte leidma võimalikud viisid hetkeolukorra parandamiseks ja välja töötama töötajate motivatsiooniprogrammi, mis vähendab personali voolavust ettevõttes.

Väheste ettevõtete puhul võib pidev töötajate voolavus olla positiivne. Enamiku tööandjate jaoks on töötaja lahkumine stressirohke olukord, mis mõjutab negatiivselt kogu tööprotsessi ja vastavalt kasumi teenimist. Veelgi enam, mõnel juhul võib võtmetöötaja lahkumine üldiselt ettevõtte töö halvata. Ja kaotuse võib keerulisemaks muuta ka uue töötaja pikaajalise ettevalmistamise nõue olemasolevaks protsessiks. Vaatame kõige levinumaid põhjuseid, miks töötajad lahkuvad.

Vallandamise põhjus nr 12 - põhimõtete lahknemine

Mitte nii sageli nüüd inimesed ideoloogiliste ja põhimõtteliste erimeelsuste tõttu tööandjaga. Kuid mõnikord on olukordi, kus nendel põhjustel vallandamine on võimalik. Näiteks kui ettevõte, kus töötas usklik vegan, hakkab kõrvalprojektina ehitama karjafarmi. Või kui ettevõte avaldab toetust teatud poliitikatele, mis võivad töötajas vastumeelsust tekitada.

Sellised olukorrad moodustavad vaid väikese osa kõigist omapoolsetest koondamistest, kuid paljude tööandjate jaoks on need kõige ettearvamatud. Selline vallandamine võib aga reeglina tõsist kahju tekitada vaid vähese töötajate arvuga ettevõttele. Ja väikeettevõtetes on tööandjal alati võimalus selliseid sündmusi ära hoida või vähemalt olla kursis oma töötajate huvide ja põhimõtetega.

Üldjuhul ei saa osakonnajuhataja, personalispetsialistid ega tööandja ise sellist olukorda praktiliselt mõjutada. Ja selline mõjutamine, kui see on võimalik, ei ole tõenäoliselt õigustatud - pole mõtet ohverdada ettevõtluse huve ühe üksiku töötaja huvide nimel. Kui aga ettevõtte poliitika ja tegevus tekitab töötajates massilist rahulolematust ning taolised koondamised pole üksik tava, tuleks tõsiselt mõelda valitud arenguvektoritele.

Number 11 lahkumise põhjus - pikk vahemaa

Üldiselt lahkuvad töötajad töökohalt harva just seetõttu, et vahemaa kodust töökohani on pikk. Lõppude lõpuks teavad nad tööle kandideerides, millega nad silmitsi seisavad. Teine asi on see, kui töövahemaa muutus tekkis pärast töösuhte algust. Näiteks pärast kontori kolimist või vastupidi – töötaja elukoha muutmist. Kontorireisidele kulutatud lisaaeg, linnadevahelise ja linnatranspordi kõrgemad piletihinnad – kõik need tegurid mõjutavad töötajat negatiivselt ja võivad isegi sundida teda töölt lahkuma.

Samas on tööandjal võimalus seda olukorda mõjutada. Kui töötaja on ettevõttele väga väärtuslik, kuid tal on raskusi tööle jõudmisega, saate talle pakkuda erinevaid hüvitamisvõimalusi. Näiteks transpordikulude osaline tasumine või tegelike töökohal viibimise nõuete vähendamine, kui see on vastuvõetav. See tähendab, et väärtusliku töötaja saab varem töölt vabastada ja teda hiljem oodata. Seda tava tuleks siiski kasutada individuaalselt, kuna see võib negatiivselt mõjutada ülejäänud meeskonda, kes pole selliste liigsete järeleandmistega rahul.

Üldjuhul tuleks alati meeles pidada, et kui selline olukord tekib tööandja süül, näiteks ettevõtte kolimisel, siis on kõige parem kõikidele töötavatele töötajatele eelnevalt kindlaks määrata mitmeid järeleandmisi ja arutada läbi võimalused. täiendavaid hüvesid või muud abi töötajatele endile. Juhul, kui tööle ja koju sõiduaja pikenemist mõjutasid kolmandad tegurid – ühistranspordi marsruutide muutus, maanteede ja teede sulgemine remonditöödeks – tuleks leida kompromiss töötajatega, keda selline muudatus puudutas. . Kui probleemiks on ühe töötaja ümberpaigutamine, tuleks tema seisundi parandamiseks meetmeid võtta ainult siis, kui olete täiesti kindel, et need ei mõjuta meeskonnas valitsevat olukorda.

Vallandamise põhjus #10 – isiklikud tegurid

Enamasti lahkuvad inimesed just rahulolematuse tõttu töösuhete teatud aspektidega. See aga ei kehti kõigi olukordade kohta – mõnel juhul ei ole tööandja ja tema ettevõte töötaja vallandamisega absoluutselt seotud. Vallandamise põhjuseks võivad olla absoluutselt kolmanda osapoole isiklikud tegurid, mis mõjutavad töötaja elu.

Selliste olukordade hulka kuuluvad mitmesugused perekonnamuutused. või vastupidi - pulmad, lapse sünd, pere ümberpaigutamine - selliste olukordade loetelu, mis võivad lõpuks viia vallandamiseni, on äärmiselt lai. Ja tööandja ei peaks süüdistama ennast ega otsima vigu oma personalipoliitikast, kui töötaja lahkub just seoses tema isiklikus elus kujunenud asjaoludega. Samad olukorrad on tingitud töötajate terviseprobleemidest, mis ei ole seotud nende kutsetegevusega. Kuid sellisel juhul võib tööandja toetus ja abi töölt lahkuja jaoks siiski suure tähtsusega olla.

Samas on võimatu anda soovitusi, mis võiksid töötaja antud juhul kindlasti töökohal hoida. Loomulikult võib tööandja selle teema töötajaga hoolega läbi arutada ja mingi kompromisslahenduse välja pakkuda, kuid alati ei pruugi selline kompromiss olla võimalik. Isiklikel põhjustel vallandamist ei juhtu nii sageli, seetõttu tuleks ennekõike suhtuda sellesse kui iseenesestmõistetavasse - lõppude lõpuks on inimelu ebastabiilne ja mitte igal inimesel pole selles esmajoones tööd.

Vallandamise põhjus nr 9 - kriitiline olukord ettevõttes

Majanduskriisi ajal otsivad paljud töötajad uusi võimalusi ja väljavaateid, samas kui teised püüavad saada võimalikult palju kohe, ilma raskeid päevi ootamata. Sama, ainult palju suuremal määral, kehtib kriiside kohta mitte üldisel turul, vaid ühe ettevõtte mastaabis. Keerulised olud või alles tekkiv kriis võivad sundida töötajaid ennetähtaegselt töölt lahkuma, ootamata ettevõtte pankrotti, misjärel saavad nad vaid teada, et on mitu nädalat või kuud tasuta töötanud, ilma et oleks olnud võimalust oma sissetulekut saada.

Ettevõtluses kriisiolukorra tekkimisel peaksid kriisivastaste meetmete väga oluliseks osaks olema just selle äri tavatöötajatele ja võtmespetsialistidele pühendatud üritused. Rasked hetked ettevõtluses võivad saada nii meeskonna ja tööjõu efektiivsust hävitavaks jõuks kui ka vastupidi - olukorraks, kus töötajad saavad koonduda ja ettevõtte rasketest aegadest sõna otseses mõttes oma õlgadele tõmmata.

Seetõttu on oluline, et tööandja teavitaks töötajaid ärikriisidest võimalikult vahetult ja avalikult, siiski liialdamata. Kuulujuttude hajutamine ja paanika vältimine koos tõese, kui mitte kõige roosilisema teabe pakkumisega võivad teha palju enamat kui lihtsalt olemasolevate probleemide ja riskide varjutamine.

Vallandamise põhjus # 8 - töötajate madal motivatsioon

Töömotivatsiooni puudumine võib vallandamise kaasa tuua vaid kõige tähelepanuta jäetud juhtudel. Ebapiisav motivatsioon iseenesest on aga äärmiselt tõsine probleem ning sel põhjusel koondamised on ettevõtte personalipoliitika struktuuriliste vajakajäämiste kõige tõsisem marker. Esiteks peaksid preemiad olema peamine vahend töötajate motiveerimiseks.

Kehtiv tööseadusandlus lubab kasutada väga erinevaid töötajate preemiasüsteeme. Kuid paljud tööandjad lähenevad lisatasude määramise ja maksmise küsimusele endiselt vaid formaalselt – lihtsalt kirjutades need töötajatele välja täiendava 13. palgana või väljastades neid regulaarselt. Selline boonus hävitab peaaegu täielikult selle protseduuri motiveeriva olemuse.

Samal ajal peaksid paljulubavad boonussüsteemid keskenduma iga töötaja konkreetsetele peamistele tulemusnäitajatele. Sel juhul, kui töötajal on selgelt seatud eesmärgid ja arusaam, et nende saavutamine saab tööandja premeerida, on ebatõenäoline, et ta motivatsiooni puudumise tõttu töölt lahkub. Pealegi võib kvaliteetne motivatsioonisüsteem isegi kaaluda üles paljud muud töötaja väärtussüsteemis olevad tegurid, mis võivad teda töölt lahkuma sundida.

Vallandamise põhjus nr 7 - sotsiaalsete garantiide puudumine või ebapiisav

Hoolimata asjaolust, et Venemaa Föderatsioon on riik, millel on tugev sotsiaalpoliitika ja mis tahes tööandjal on palju kohustusi oma töötajate ees, ei pruugi töötajatele piisata tööseadustiku minimaalsest täitmisest. Arvestades praeguseid trende, kus paljud ettevõtted püüavad töötajate lojaalsust võita just sotsiaalsete garantiidega, võib nende väike maht saada tõsiseks põhjuseks hilisemaks vallandamiseks.

Esiteks tuleb märkida, et kui sellistel põhjustel koondatakse, siis on see ettevõtte sotsiaalpoliitika muutmise vajaduse peamine marker. Eelkõige võimaldab praegune seadusandlus tööandjatel suures osas pakkuda oma töötajatele täiendavat tuge ilma asjatute kulude ja bürokraatlike takistusteta.

Sotsiaalseid garantiisid saab väljendada mitmesugustes tegevusvõimalustes, sealhulgas:

• Otsene materiaalne toetus töötajatele rasketes elusituatsioonides.
• Seotud vaba aja veetmise, vaba aja veetmise ja meelelahutuse pakkumine nii töötajatele endile kui ka nende peredele, sh vautšerite pakkumine.
• Ravi võimalus spetsialiseeritud raviasutustes või täiendav ravikindlustus.
• Tasuta juurdepääsu võimaldamine erialakursustele.

Väga tõhus võimalus töötajate säilitamiseks sotsiaalsete tagatiste abil võib olla teatud aja jooksul töötanud töötajatele tähtajaliste vms mahaarvamiste tegemise kohustus. Sel juhul võib juba ainuüksi sellise lisatagatise olemasolu tulevikus panna töötajad ignoreerima muid negatiivseid tegureid ja häirida neid mõtlemast töölt lahkumise või töökoha vahetamise peale.

Vallandamise põhjus # 6 - töötajate jõupingutuste ebapiisav hindamine

Sageli viib tööandja ebapiisav hinnang ja töötajate jõupingutuste juhtimine hilisema vallandamiseni. Kui ettevõttes tekib olukordi, kus üks töötajatest ei pruugi üldse töötada ja keegi peab töötama terves osakonnas, on väga tõenäoline, et kogu osakonnas töötav töötaja, kes sellisest tegevusest tulu ei saa lihtsalt, otsustab ju töökohta vahetada.

Töötajate jõupingutuste väärhinnangut tuleks eristada motivatsiooni puudumisest. Töötaja lahkub antud olukorras just seetõttu, et hindamata jääb või on valesti hinnatud vahetute tööülesannete stabiilne igapäevane täitmine, mitte täiendav initsiatiiv või muud motivatsioonisüsteemi tunnused. Kõige sagedamini ei pööra autoritaarsed juhid piisavalt tähelepanu töötingimustele ja töökohustuste jaotusele töötajate vahel.

Kui osakonnajuhataja on huvitatud ainult osakonna üldise tulemuslikkuse täitmisest, mitte ei pööra tähelepanu üksikute töötajate konkreetsele osalemisele selliste näitajate saavutamisel, siis lõpuks mõtlevad kõige tõhusamad töötajad kindlasti teistsugune töö. Sellist vallandamist saab vältida igapäevase töö kvalitatiivse hindamise ja töökohustuste õige jaotusega. Lisaks, et töötaja ei tunneks end alahinnatuna ja ei töötaks terve osakonna heaks üksinda, ei ole üldse vaja tema aktiivsust otseselt soodustada – samalaadne rahulolu tema õiglustundest, samuti piisav motivatsioon. ebaefektiivsed töötajad, saab saavutada teatud sanktsioonide kohaldamisega alatulemuslike töötajate suhtes.

Lahkumise põhjus nr 5 – kõrge stressitase

Paljud tööalased tegevused võivad tekitada stressi. Töö inimestega, vastutustundlike toimingute sooritamine, tegutsemine tingimustes või tingimustes – sellel kõigel on töötajale täiendav mõju. Liigne stressitase ja närvipinge töö ajal võib põhjustada nii kroonilist väsimust ja isegi depressiooni, psühholoogilisi probleeme ja sellele järgnevat töötaja vallandamist.

Samas tuleb mõista, et tööseadustiku normid ei hinda alati adekvaatselt töötajate koormust. Ühes ettevõttes ei suuda töötajate pideva ülekoormusega kohustuslik paus korralikult puhata. Teistes ettevõtetes võimaldab pädev töökoormuse jaotus töötajate puhkeaega efektiivselt kasutada tööks – näiteks on see laialt levinud välismaistes IT-ettevõtetes, kes peavad töötajate kollektiivset puhkeaega suurepäraseks võimaluseks tööks vajalike oskuste arendamiseks. programmeerijad ja teised töötajad ning osakondadevaheline koostöö puhtalt vabatahtlikkuse alusel.

Märge

Vältimaks töötajate koondamisi liigse stressi tõttu, tuleks ennekõike tähelepanu pöörata personalispetsialistide tööle ja olemasolevatele töötingimustele. Liiga suure koormuse või lihtsalt suurenenud stressi tekitavate tegurite korral tuleks nende mõju vähemalt kompenseerida. Alati ei pruugi aga piisata isegi kõrgest palgast ja lisatasudest, et töötaja saaks vaieldamatult töötada liiga karmides tingimustes – seetõttu ei tohiks koormus kunagi olla ülemäära suur, sõltumata sellise koormuse eest kehtestatud tasumäärast.

Vallandamise põhjus nr 4 - kehvad suhted ülemuste või personaliga

Töötajate vallandamise põhjuseks võib sageli olla konfliktne kollektiiv või usalduslike või lihtsalt õiglaste suhete puudumine ülemustega. Seetõttu pööravad professionaalsed personalispetsialistid ja tööandjad suurt tähelepanu nii meeskonna loomise protsessile – tõhusa töötajate meeskonna loomisele kui ka omavahel ja olemasoleva meeskonnaga kokkusobivate kandideerijate eelvalikule vabadele töökohtadele.

Juhul, kui tekib konflikt vahetult juhi või tööandja endaga, tuleks sellise juhtkonna ja töötaja vahelised suhted ühemõtteliselt ümber mõelda ning teha objektiivne otsus, mitte toetuda subjektiivsetele arvamustele. Samas võib probleemses suhtes objektiivselt vaadatuna olla süüdi nii töötaja ise kui ka tööandja või juht ning sellise probleemi lahendus sõltub paljudest teguritest.

Üldiselt saab suurettevõtete meeskonnas probleeme lahendada töötaja ühest kohast teise viimisega. Kui ühel töötajal tekib meeskonnaga probleeme, võivad karistused ja meeskonna mõjutamise meetodid lõpuks viia vastupidise tulemuseni ja olemasolevat konflikti ainult süvendada. Kui aga kalduvus pidevateks konfliktideks meeskonnaga toob kaasa suure hulga töötajate vallandamise või pideva personali voolavuse, kui väljakujunenud meeskond uusi töötajaid vastu ei võta või sõna otseses mõttes mürgitab, ei tohiks sellist käitumist taunida. . Ühel hetkel võib õigustatud olla isegi nii mürgise ja agressiivse meeskonna täielik uuendamine.

Vallandamise põhjus # 3 - tööprotsessi igavus ja monotoonsus

Tööprotsessi monotoonsus ja igavus töökohal võib tunduda igapäevase tegurina, mis ei saa mõjutada töötaja vallandamist. Siiski ei ole. Isegi piisava palgataseme, heade karjääriväljavaadete, sotsiaalkindlustuse ja muude töösuhete positiivsete külgede korral võib liigne rutiin töökohal viia töötaja lõpuks depressiooni või isegi töötaja vallandamise. Samamoodi mõjutab töötajat sarnaselt igavus töökohal, isegi kui see on tingitud tõesti vajalike tööülesannete puudumisest.

Märge

Igavuse ja rutiini vastu võitlemine peaksid olema erinevad meetodid. Seega, kui tööprotsess on üksluine ja ei nõua liiga täpset kvalifikatsiooni koos spetsiifiliste teadmistega, võib tulemuslik olla pidev töötajate vaheldumine osakondade vahel. Sellist rotatsiooni saab läbi viia nii kord kuus kui ka aastas või kord nädalas või isegi mitu korda ühe tööpäeva jooksul. Kiirtoidurestoranid võivad olla suurepärane näide töötajate vahetatavusest – vähesed nende töötajad saavad kurta tööprotsessi monotoonsuse üle. Samal ajal tõstab selline töötajate vahetatavus kindlasti nende kvalifikatsiooni ja vähendab oluliselt ettevõttele tekkivat kahju ühe töötaja kaotuse korral, kuna kõik teised töötajad saavad oma tööülesandeid hõlpsalt täita ilma täiendava koolituseta.

Igavus on märk tööaja või töökohustuste ebaõigest jaotusest. Muidugi võivad mõned ametikohad töötajatele vaba aja olemasolu otseselt ette näha. Näiteks valvuri, remondimehe või süsteemiadministraatorina töötades on nende vaba aeg vaid märk nende tulemuslikust tööst. Töötajate seas on igavuse vältimiseks palju võimalusi. Kui töötaja pidev viibimine töökohal või tema vahetus läheduses ei ole vajalik, saate tööpäeva lühendada või töötajad ennetähtaegselt vabastada. Kui nad peavad alati töökohal viibima, kuna nende tööd võib igal ajal vaja minna, tuleks neile varustada vähemalt minimaalsed vahendid vaba aja veetmiseks. Need võivad olla banaalne juurdepääs Internetile, spetsiaalne spordinurk või eraldi puhkeala, lauamängude või muu meelelahutuse olemasolu, miniraamatukogu.

Vallandamise põhjus number 2 - väljavaadete puudumine

Mõned töötajad lahkuvad ainult seetõttu, et nende töökohal pole reaalseid väljavaateid. Pikaajaline töötamine sama palgaga ja samal ametikohal ilma nähtava edasiminekuta paneb töötaja kindlasti mõtlema perspektiivikama töökoha leidmisele. Ka väike palk koos avarate karjäärivõimalustega tulevikus ei pruugi sel juhul saada takistuseks töötajatele, kes on väsinud samal tasemel püsimisest.

Samas on loogiline, et tegelikult ei ole iga töötaja väärt tõhusat edutamist või karjääriredelil tõusmist – ülemuste vabu kohti ei jätku kõigile igal juhul. Siiski tuleb meeles pidada, et igas ettevõttes on töötajatel võimalus asuda täiendavatele ametikohtadele. Nii et töötaja, kes ei näita üles juhiannet, kuid täidab kohusetundlikult oma kohustusi, võib tõsta palka ja pakkuda algajatele kandidaatidele juhendaja rolli või lihtsalt pakkuda lisatulu, andes talle tuleohutuse või muude tööstandardite eest vastutava ametikoha. .

Mõnel erialal on ka teatud karjääri kasvu lagi, millest kõrgemale töötaja lihtsalt tõusta ei saa. Sel juhul ei lahku töötaja tõenäoliselt näidatud põhjusel, kuid ta võib hakata mõtlema oma eriala muutmisele. Kui tööandja hindab sellist töötajat just selles ametis, võib hea variant olla talle osalise tööajaga töö pakkumine mõnel muul ametikohal, mis võimaldab võimalusel omaette karjäärikasvu. Isegi tõsiasi ise, ehkki minimaalsed tulevikuväljavaated, võib töötaval erialal "lae" saavutamisel veenda töötajat kergesti töölt lahkuma.

Lahkumise põhjus nr 1 – madal palk

Enamiku töötajate koondamiste peamiseks põhjuseks üle maailma on otsene ja banaalne rahulolematus palkadega. Ja sellise rahulolematuse parandamine on nii keeruline kui ka lihtne. Paljud tööandjad eelistavad madala palga tõttu töötajate vallandamisele lihtsalt silma kinni pigistada ja pärast väärtusliku spetsialisti lahkumist seda tõsta. Selline käitumine on seotud väga levinud eksiarvamuse ja ebaefektiivsete juhtimispraktikatega, mis ei hõlma otsest kontakti juhiga ning otseseid küsimusi palgaga rahulolu ja võimalike vajaduste kohta.

Postsovetlikus ruumis ei paku paljud juhid lahkuvatele töötajatele lihtsalt kõrget palka, kartes, et selline vallandamine on lihtsalt “väljapressimine”. Kuid lõpuks on nad sunnitud tõstma järgmiste töötajate palku, kuna neil on probleeme uute töötajate palkamisega või nende professionaalsuse puudumine. Seetõttu on parem ennetada koondamisi ning hinnata adekvaatselt töötajate vajadusi ja olukorda turul. Kui kõik ettevõtte konkurendid maksavad sarnase töö eest rohkem, võib ettevõte peagi peaaegu täielikult kaotada oma professionaalsed töötajad ja kaotada oma positsiooni turul veelgi.

Üldjuhul on töötajate pideva töötamise ja koondamiste minimaalse arvu tagatis ettevõttes, olgu see nii banaalselt kui tahes, vahetu ja usalduslik suhe töötaja ja tööandja vahel. Tegelikult ei tohiks tööandja võtta töötajate suhtes autoritaarset positsiooni ja demonstreerida oma võimu - töösuhte mõlemad pooled on teatud mõttes täiesti võrdsed. Sellise võrdsuse õhkkonna säilitamine võimaldab töötajatel iseseisvalt oma nõudeid esitada või lihtsalt oma vajadusi tööandjale ilma vallandamata demonstreerida, mis parandab kogu ettevõtte toimimist ilma liigse stressita nii juhile kui ka töötajatele.

Muidugi on lisatud "täna" väike nipp ja kuskil isegi konventsioon. Tegelikult nii täna kui ka eile ja tõenäoliselt ka homme vallandati ja vallandatakse sama asja pärast. Anti-Slavery kogutud statistika näitab, et vallandamisel on vaid neli tüüpilist põhjust. Ma räägin neist.

1. Professionaalne mittevastavus
teooria. Seda ei juhtu väga sageli, aga juhtub. Need on olukorrad, kus inimene objektiivselt ei täida oma tööülesandeid. Pealegi ei tähenda "ei tõmba" meie ajal seda, mis see oli. Nüüd muutub kõik kiiresti, digitaalne turbulents kohandab väga järsult ja kiiresti konkreetsete elukutsete eeskirju ja nõudeid. Ja inimene, kes tõmbas pool aastat tagasi, võib täna olla täiesti tööta. Tähtis: eilsed oskused ei ole tänase töö tagatis!

Harjuta. Mõistet "kutsesobivus" tajutakse praegu väga valusalt, peaaegu kõik majandusharud on muutumises. Kui veel aasta tagasi oli inimene tööalaselt heas vormis, ei tähenda see sugugi, et täna jääb olukord samaks. Eriti valus on see üle 40–45-aastastele inimestele, keda juhib noorem põlvkond.

Klassikaline näide minu praktikast on naise juhtum tööstusest, kus seda olukorda üldse ei oodatud.

Antiorjusesse tuli tüüpiline finants- ja raamatupidamissfääri esindaja, väikefirma pearaamatupidaja. Täpsemalt, tegelikult oli tegemist mitme väikeettevõtte hajutamisega, mida ühendas üks asutaja. Mingil hetkel juhtus nii, et muutus aruandluse vorm ja maksunõuded ning raamatupidaja ei reageerinud sellele õigel ajal. Ettevõte sai trahvi ja omanik vahetas meie kursuste üliõpilase koheselt inimeseks, kes omab kaasaegsemaid süsteeme ning sidus siis kogu asja täielikult raamatupidamisteenuse "Nupp" külge. Üldiselt vallandas ta vana töötaja, säästes samas uue palgalt ligi kolmandiku. Kõige paljastavam lugu pädevuste ja aja mittevastavusest. Samal ajal töötas tudeng oma ettevõttes kuus aastat raamatupidajana ja sinnamaani probleeme polnud. Ta oli muidugi valmis õpingud lõpetama, kuid omanik teatas otse, et ta ei kavatse õpingutele aega raisata, kuna turg on täis spetsialiste, kes teavad ja oskavad kõike juba ammu.

Mida saaks teha? Täiendage regulaarselt oma teadmisi erialast.

2. Ettevõtete intriigid ja sõjad
teooria. Võistlusvõitlused tööl on igapäevased. Vallandamised on levinud ka siis, kui inimene rääkis "valel poolel" või ilma sõna võtmata sattus kaotajasse.

Harjuta. Meil oli Orjusevastases veel üks üliõpilane, kes töötas suures ettevõttes kinnisvarahalduse osakonna juhatajana. Spetsialistina polnud tal midagi pistmist korporatiivse sõjaga, mis tema organisatsiooni tippjuhtide vahel peeti. Kuid selle juht ei võitlenud mitte elu, vaid surma eest. Võimsuse, funktsionaalsuse, raha pärast. Ja meie kuulaja kahjuks ta kaotas. Pealegi ei läinud ta kuhugi, mistõttu ei saanud ta eelmisest firmast inimesi kaasa võtta. Vahepeal ütles võitjapoole juht ausalt, et tal pole tegelikult neid inimesi, kes kaotaja meeskonnas töötasid, vaja. Kui just esinejatena, aga mitte osakonnajuhatajatena.

Sellest lähtuvalt sai meie kuulaja vallandamise teate. Muidugi üritati koheselt ka tema poolt tõestada, et ta on vajalik ja asendamatu. Siin vihjati talle õigesti, et see pole päris tõsi: on võimalik õppida, mida ta teeb ja ta kas annab oma teadmised mõne nädala jooksul üle uuele töötajale või lahkub töölt enam vähendustega ja kolme palka maksmata. .

Mida saaks teha? Kummalisel kombel saada tõeliseks asendamatuks eksperdiks. Kui teie teadmisi ei saa tinglikult kahe-kolme nädala jooksul pärast prooviperioodi edasi anda, ei eemalda teid suure tõenäosusega keegi mingil juhul töölt. Ja isegi kui teid ootamatult vallandatakse, muutute pärast tööturule sisenemist koheselt nõutuks.

3. Biokeemia
teooria. Need on juhud, kui töötaja ei saanud mingil põhjusel iseloomult juhiga läbi. Või isegi mitte iseloomult, vaid lihtsalt ei tulnud välja. Sageli juhtub see siis, kui juht vahetub. Objektiivsete rahulolematuse põhjuste puudumisel tekib lahknevus mingil inimlikul, biokeemilisel tasandil.

Harjuta. Jälle "naiste" lugu: juhtus nii, et meie juurde tuleb rohkem naisi. Olga töötas farmaatsiaettevõttes turundusosakonnas. Ta andis palju aastaid aru ja andis aru otse Saksamaa peakontorisse ning kõik oli suurepärane. Kuni ettevõte otsustas struktuuri muuta ja määras piirkonna juhi. Nad võtsid sellele kohale tüdruku, nimetagem teda Svetlanaks, ja millegipärast sai kohe selgeks, et Svetale Olgale ei meeldi: ta tundis end konkurendina. Jah, ja Olga ise ei leidnud Svetaga ühist keelt: ta oli harjunud globaalselt aru andma ja sisemiselt ei tunnustanud Svetlanat juhina.

Mõlemal poolel tekkis väga tugev sisekonflikt ja seda vaatamata sellele, et formaalselt tööl probleeme polnud. Sveta hakkas Olgat mürgitama nõksutamise, halva suhtumisega ja hakkas meeskonda tema vastu pöörama. Ja mõistes, et Olga on ülemaailmsete liidritega heas seisukorras ja tema lahkumine võib tekitada mitmeid küsimusi, hakkas Sveta Olga kohta peakontorisse eelnevalt halbu arvustusi kirjutama. Keegi ei hakanud sellest tegelikult aru saama: töötaja tõmbas varem, aga nüüd ei tõmba - noh, see juhtub. Olga, teades, et ta on hea professionaal, ei võitlenud koha eest, vaid sisenes turule ja sai peaaegu kohe mitu pakkumist ettevõtetelt, kes olid valmis teda avasüli võtma. Kui Olga lahkumisavaldusega tuli, ei hinnanud teda enam keegi väga ega hoidnud tagasi. Tema ja tema endise ettevõtte teed läksid vaikselt lahku. Formaalselt ei ole see muidugi vallandamine, kuid tegelikult oli inimene sunnitud töölt lahkuma.

Mida saaks teha? Tea, mida sa profina väärt oled, ja ole alati valmis ootamatuteks pööreteks. Endale põhu ladumine on õige otsus, sest sõna otseses mõttes kipub kõik üleöö muutuma.

4. Ettevõtte lojaalsuse puudumine
teooria. Siin mõeldakse eelkõige väljasõite kolmandate isikute intervjuudele, negatiivseid väljaütlemisi oma ettevõtte kohta, selle tööd segava info levitamist jne.

Harjuta. Veel üks klassikaline lugu. Kuulaja, nimetagem teda Kirilliks, tahtis turgu näha ja, nagu öeldakse, ennast näidata. Ta postitas CV, sulges selle praeguse ettevõtte jaoks (selline funktsioon on juhtivatel värbamisressurssidel) ja hakkas vaatama, mida tema erialal praegu pakutakse. Ja ta oli 100% kindel, et tema firma ei tea sellest midagi.

Kahjuks ei arvestanud Kirill sellega, et personalispetsialistid on omavahel sõbrad ja suhtlevad sageli, mistõttu sai tema ettevõtte personaliosakond kõigest kiiresti teada. Kirill oli telekomi vanemmüügijuht ja ettevõte ei soovinud teda tagandada ega asendada. Aga kuni sain teada, et Cyril käib intervjuudel. Siis leidsid nad kolleegide hulgast sisekandidaadi, kes edutati Kirilli asemele: uus töötaja oli ühtaegu lojaalne ja oleks võinud vähem palka saada. Cyrilile teatati lihtsalt, et tema ametikoht antakse üle teisele isikule ja ta võib olla vaba.

Loomulikult ei saanud meie kangelane kohe aru, mis juhtus ja mis oli selle põhjuseks. Ta hakkas seda uurima ja eraviisiliselt kuskil kõrvalt öeldi talle, et põhjuseks on CV paigutamine. Kirill oli nördinud, ütles, et teda ei saa selle eest alandada ega vallandada, ning keeldus lahkumast. Siin läks firma teist teed ja tõstis lihtsalt müügiplaani. Seda oli võimatu täita, sest see tõsteti riigi muutunud majandustingimustes teadlikult täiesti ebareaalsele tasemele. Kirill istus mitu kuud palja palgaga ja isegi trahvidega – ja lahkus lõpuks ise.

Mida saaks teha? Ärge otsige uut tööd, kui te pole selleks valmis.

Ja edasi
Tuleb mõista, et vallandamine tähendab Venemaal üsna sageli seda, et inimest ei vallandata, vaid sunnitakse töölt lahkuma. See on paljuski puhtalt majanduslik küsimus. Inimest vallandada on tööseadustiku järgi meie riigis üsna keeruline - on vaja luua erinevaid komisjone ja see kõik on pikk, keeruline ja kõle. Keegi ei taha tegeleda "tarkade" koondamistega, lisaks on suur oht, et vallandatud isik saadab kohtusse.

Sarnane lugu on poolte kokkuleppel vallandamisega: seda nad ei taha, sest peavad maksma kolm-neli palka. Mis on tulemus? Õige – inimene viiakse psühholoogilise või mõne muu surve tõttu vallandamiseni ja ta lahkub ise.

On see õige? Muidugi mitte. Töötaja viimine seisu, kus maailm pole tema vastu kena ja ta on valmis üldse ilma palgata lahkuma, peaasi, et teda enam ei puutuks - see on vale ja üldiselt heas viisil, tuleks karistada. Kuid seni on meie riigis kõige levinum vallandamine “omal tahtel” ja ilmselt ei saa me seda niipea muuta.

Vestlused, ICQ, sotsiaalvõrgustikud, meelelahutussaitide ja filmide vaatamine mitte ainult ei ahmi gigabaite valitsuse liiklust, vaid segavad oluliselt ka töötajate otseste ülesannete täitmist. Ettevõtte või selle juhtkonna arutelu internetis - 21% Varem oli võimalik kõiki tööprobleeme arutada ainult suitsuruumis või kodus köögis. Kuid nüüd, Interneti arengu ajastul, võivad ettevõtte kõik koledad küljed miljonite inimeste ette näidata.

Aktuaalsed teemad

Ja määrake aruandeperioodil koondatute suhe keskmisesse töötajate arvu. Arvutamisel võetakse arvesse nii omal tahtel ülesütlemisi kui ka tööandja poolt distsiplinaarrikkumiste tõttu vallandatuid. See normi suhe ei tohiks ületada 5%. Üle 10% - väga suur personali voolavus, probleemi lahendamiseks tuleks võtta kiireloomulisi meetmeid. Näiteks personali voolavus kuus koondatud 6 töötaja juuresolekul keskmise 128 inimese suhtes on endiselt normi ülemises piiris - 4,68 (tööjõu voolavus) ja sama palju koondatuid võrreldes 128 inimesega. keskmine arv 111 inimest ületab juba maksimumi ja saab indikaatoriks kuu voolavus - 5,4 (suurenenud kaadrivoolavus).

Vesti Majandus

Rosstati jälgitavates organisatsioonides ja ettevõtetes töötab 16,4 miljonit inimest (47% organisatsioonide töötajate arvust, välja arvatud väikeettevõtted).

Augustis koondatud töötajate koguarvust lahkus töölt omal soovil 75,2%, poolte kokkuleppel 5,7%, töötajate arvu vähendamise tõttu 2%, osalise tööajaga töötas 0,8% töötajatest, 4,2%. töötajatest olid palgata puhkusel.

Töölisliikumine

Tööjõu liikumise uurimiseks ettevõtetes peetakse arvestust esmase dokumentatsiooni (avaldused, tellimused) alusel ning määratakse absoluutnäitajad, mida nimetatakse käiveks vastuvõtul ja käiveks võõrandamisel.

Tööjõu kujunemise allikad: Peamised mõjuvad lahkumise põhjused (nõutav käive):

Seoses ebasoodsa olukorraga Venemaa tööturul ilmnesid vallandamiseks uued põhjused - seoses ettevõtete likvideerimisega vähenes toodangu langus.

Värbamise paberimajandus

Kui värbaja tegevus on kaootiline, ilma selge tegevusplaanita, siis on nende tulemused väga tagasihoidlikud.

Selleks, et vabade töökohtade sulgemise protsess oleks edukas, peate üles ehitama selge valikusüsteemi ja kirjeldama üksikasjalikult kõiki selle etappe juhistes. Liiga palju bürokraatiat? Ei, värbamisprotsessi kirjeldus on vajalik igale kaasaegsele ettevõttele.

Kõigepealt on vaja välja töötada personalivaliku määrus.

Alanud on massilised koondamised: kogu riigi kärbete kroonika

Venemaa Föderaalse Karistusameti direktor Gennadi Kornienko ja Venemaa Sberbanki juhatuse esimees German Gref allkirjastasid lepingu kaubandusmaja asutamise kohta, mis hakkab müüma karistussüsteemi parandusasutustes toodetud valmistooteid. . .

12. veebruaril 2014 võttis Venemaa Riigiduuma vastu seaduseelnõu, mis näeb ette töölepingu muutmise seoses välisriikide kodanike tegevusega.

Venemaa tööpuudus langeb koondamiste ajal

«Võrreldes lähiminevikuga ei paista töötuse uuringu näitajad veel dramaatilised. Tööpuuduse olukord halvenes kevadel, kuid on sellest ajast peale jäänud oluliste muutusteta. Töötusindeksi kõikumine on väga väike. Kokku on vähem kui kolmandikul küsitletutest tuttavaid, kes on viimastel kuudel töö kaotanud. Võime võrrelda seda arvu 2009. aasta esimese poolega, mil enam kui 60% venelastest ütles meile, et neil on hiljuti töö kaotanud sõpru,“ ütleb VTsIOM uurimisprojektide juht Julia Baskakova.

Rostrud avalikustas koondamiste statistika

Tema sõnul on ametlik arv 200 tuhat inimest. "Tuleb mõista, et arvestamata kärpeid on palju, sest sageli on inimesed sunnitud omal soovil töölt lahkuma," tsiteerib RIA Novosti osakonnajuhataja asetäitja sõnu.

Muidugi on praegu raske nimetada koondamise tõttu ja vabatahtlikult vallandatute täpset arvu, kuna Rosstat jälgib seda kord kvartalis.

Koondamise statistika

Vabad ametikohad sulguvad väga kiiresti: kui varem kulus 40-45 tuhande rublase kuupalgaga raamatupidaja kohale kandidaadi leidmine kuu või isegi kauem, siis nüüd lõpeb see töökoht nädalaga. Pärast aastavahetust võib vabu töölisi liiga palju olla, konkurents suureneb ja palgad langevad.» NS konsultatsioon

«Selle aasta oktoobris hindas Rosstat töötute koguarvuks 4,6 miljonit.

Hirm ja koondamine Venemaal

Lisaks võib lähiajal mitteametlikel andmetel koondada 1700 Bezhitski terasetehase töötajat. kus toodetakse raudteerongide komponente. Tehase töötajate arv sõltub otseselt Venemaa Raudtee tellimustest ja tuleval aastal pole neid palju.

Kirovi oblastis sai võimaliku koondamise eest hoiatuse veidi üle 10 tuhande inimese.