Personalikoolituse vajaduse määramine küsimustik. Koolitusvajaduse määramise metoodika. Intervjueerides juhte ja töötajaid

19. detsember REGISTREERI UUSAASTA SOODUSKORRAGA ENNE 25.12.2019! Tunnistus prof. Pearaamatupidaja ja maksukonsultant!

18. detsember Prokopovich D.A. 19.12.2019 "Revolutsioonilised muudatused liisingu ja liisingu arvestuses: uus standard FSBU 25/18 Liisingu arvestus. Väljavaated aastaks 2020."

18. detsember 24. detsember 2019 - “Riigi Tööinspektsiooni kontrollid. Seadusandlikud uuendused ja kohtupraktika»

18. detsember Ettevõtluskooli MIRBIS eripakkumine ettevõtlusõppe programmidele

Tööandjate reiting Venemaal 2018. aasta lõpus
Headhunteri uuring. märts 2019
Tööturg

8 fakti naiste kohta 8. märtsiks
HeadHunter Research märts 2019
Tööturg

Shanghai ülikoolide edetabel (ARWU) – 2018
Moskva Riiklik Ülikool, mis sai nime M.V. Lomonosovi ülikool pääses Shanghai ülikoolide edetabelis (ARWU) 100 parema hulka, tõustes mulluselt 93. kohalt 86. kohale.
Haridus

Kaasaegsetes ettevõtetes võite leida mitmeid lähenemisviise erinevatel tasemetel töötajate koolitamiseks. Näiteks saadetakse väärikas töötaja preemiaks koolitusele. Mõned juhid eelistavad koolitusprogrammi valimisel teistsugust viisi - nad käivad “moekatel” ärikoolitustel, kus huvi pakub õppeprotsess ise, mitte selle tulemused. Tavaliselt on selline koolitus väga lõbus ja kõik, kes tundides käivad, on nendega rahul. Täielikus rõõmus tellib juht või personalijuht oma ettevõttele sama toreda koolituse. See reeglina meeldib ka töötajatele, kuid siis tekib küsimus: kuidas ja kus omandatud teadmisi rakendada?Kõik ülaltoodud lähenemisviisid viitavad spontaansele ja seetõttu mitte eriti tõhusale koolitusprogrammide valikule ettevõtte personali jaoks.Vastupidiselt spontaansele koolitusprogrammide ja koolituste valikule on olemas selline asi nagu "süsteemne õppimine". Koolitussüsteemi ülesehitamise eesmärk on saavutada töötajate kutse- ja kvalifikatsioonitaseme vastavus ettevõtte tegelikele äriülesannetele. Üheks olulisemaks etapiks sellise süsteemi ülesehitamisel on organisatsiooni töötajate koolitusvajaduse analüüs ja väljaselgitamine. Vaatleme seda üksikasjalikult.

Koolitusvajaduste analüüs
Sihtrühma teadmiste ja oskuste baastaseme kindlaksmääramiseks on kõige parem viia personal läbi hindamisprotsessi. Sertifitseerimise tulemusi võrreldakse kavandatud õpiväljunditega ning nii tehakse kindlaks lõhe tegelike ja soovitud olukordade vahel. Kui aga ettevõte pole veel atesteerimissüsteemi üles ehitanud, siis ei pea koolituse alustamiseks selle toimumist ootama.Õppimisvajaduste diagnoosimiseks on ka teisi meetodeid. Näiteks saate läbi viia intervjuu. Samas pakutakse koolitusel otsestele osalejatele (välja arvatud juhul, kui tegemist on tippjuhtidega) kirjalikke küsimustikke, otsejuhtidele ja spetsialistidele kasutatakse küsimustikke kombineeritult struktureeritud intervjuudega ning tippjuhtidele - ainult intervjuusid. Loomulikult sõnastatakse iga töötajakategooria jaoks küsimused sõltuvalt nende ülesannetest ja pädevustasemest.Milliseid küsimusi saame inimestelt esitada, et mõista, mida neile õpetada? Võtame näiteks hoopis teistsuguse valdkonna, kus aga on vaja ka taotlust analüüsida. See on igasugune müük. Kujutage ette, et tulime poodi ostma midagi, millest meil pole aimugi, näiteks kaamerat. Ja müüja hakkab meie käest küsima: “Millist kaamerat te tahate? Mitu pikslit peaks olema? Millist luba vajate? Mis juhtub pärast neid küsimusi inimesega, kes pole elektroonikatehnoloogiaga kursis? Ta eksib ära või hakkab mõtlema: "Ma saan aru, mul puuduvad teadmised." Ta lahkub, et sõnastada, mida ta vajab. Siis tuleb ta valmistunud ja püüab oma soovi selgelt sõnastada. On ka teine ​​lähenemine, kui müüja saab aru, et tema klient ei pea toodet tundma. Siis küsib ta hoopis teistsuguseid küsimusi: “Mida sa tulistad? Mis eesmärgil? Millised omadused on sinu jaoks olulisemad?Kuidas need kaks lähenemist erinevad? Esimene küsis toote kohta, uurides, kui palju on inimesel teadmisi toote omadustest. Teine esitas küsimusi selle kohta, mida inimene soovib tootest saada, st ta lihtsalt küsis vajaduste kohta ja seejärel valis nende vajaduste jaoks toote välja, tehes pakkumise.Sama juhtub ka koolitusvajaduste analüüsimisel. Ettevõte on meie klient, koolitus (teadmised) on meie kaup ning meie ülesandeks on soovist (vajadustest) aru saada ja teha sobiv pakkumine (s.o koolitusprogramm).Kuidas võiks koolitusvajaduse analüüs välja näha paradigmas “toote kohta esitatavad küsimused”? Võtame turul olevaid koolitusprogramme ja struktureerime neid. Seejärel saadame töötajatele küsimustega: „Millist neist teemadest tahaksite õppida? Millised neist on teie töötajatele kasulikud? Mis on hetkel kõige aktuaalsem? Saame vastused, süstematiseerime. Mis te arvate, kui saadate inimestele sellise nimekirja, mida nad sinna märgivad? Ilusad nimed, tuttavad sõnad, mis neid huvitab või mis kuskilt kuulnud on. Nii saame mitte koolitustaotluse, vaid sotsioloogilise uuringu tulemused teemal “Meie ettevõtte populaarseimad koolitusteemad”. (Mõnikord võib kuulda sellist dialoogi: "Meil on vaja juhte koolitada." - "Ja mis teemadel?" - "Juhtimise kohta").Meie ülesanne on õppida tundma ettevõtte vajadusi, mitte testida personali teadmisi ettevõtte koolitusvõimalustest. Seetõttu jätame välja fraasid nagu: "Millist koolitust vajate?" ja küsime nii: "Mis peaks muutuma, mis sobib või ei sobi personali tööga, milline peaks olema tulemus, millised probleemid on praegu , kus tekivad raskused, millised näitajad teevad muret? » Neid nimetatakse vajaduste küsimusteks.Meie küsimuste adressaatideks on tippjuhid, juhid ja osalejad. Tippjuhtidele esitame küsimusi peamiselt strateegia kohta, et mõista ettevõtte arengusuunda. Intervjueerime juhte probleemide osas. Intervjuu küsimused tuleks juhtidele eelnevalt esitada, et nad saaksid valmistuda. Nii saate rohkem läbimõeldud teavet, vähendate vestluse aega ja positsioneerite end professionaalse inimesena, kes väärtustab teiste inimeste aega.

Näidisküsimused koolitusvajaduste analüüsist
Müügipersonal:Millistes kliendiga suhtlemise olukordades ei tea, kuidas õigesti käituda?Millises etapis kaotate kliendi kõige sagedamini?Mis on kõige levinum kaebuse teema?
Juhid (juhikoolituse jaoks): kuniMilline töötaja on teie arvates teie jaoks kõige problemaatilisem?Millistes tööolukordades kogete kõige sagedamini raskusi?Kui kaua kohtumised teie jaoks aega võtavad?Kui palju küsimusi te koosolekul käsitlete?
Spetsialistid (turundusseminari jaoks): dKust võtate andmeid analüüsimiseks?Mida on vaja usaldusväärse teabe saamiseks?Mis takistab teil analüüsida reklaamikampaania edukust?
Koolitusvajaduste analüüsi läbiviimisel on oluline mõista, mis vahe on taotlusel, vajadusel ja probleemil. Taotlus on juhtide või uuringus osalejate sõnastatud õppeteema või -suund. Vajadus on see, milliseid reaalseid muutusi (tulemusi) ettevõtte tegevuses koolituse tellija soovib saada. Taotlus ja vajadus võivad, aga ei pruugi olla samad. Personalijuhi ülesanne on reaalse vajaduse “põhjani jõuda”, aidata kliendil seda mõista. Probleem on miski, mis ei lase sul saada seda, mida sa tahad, takistus (raskused, puudujäägid) teel soovitud tulemuseni. Et mõista, mida õpetada, tuleb leida probleem ja mõelda, milliste uute teadmiste või oskustega seda lahendada saab. See saab olema õppeaine.Personalijuhi järgmine ülesanne on probleemi pädev positsioneerimine ehk nende ülesannete väljavalimine, mida saame koolituse abil täpselt lahendada (muuta).

Probleem positsioneerimisel
Pärast ankeetküsitluste koostamist, uuringu läbiviimist ja kogu teabe kogumist on meil palju andmeid, mis tuleb kokku viia. Pakume Sulle saadud info analüüsimise tööriista, mis aitab kiiresti kvalifitseerida (positsioneerida) ettevõtte probleemid ja valida sobiva lahenduse. Andmeid saab jaotada järgmiselt.
1. Süsteem. Ettevõtte olemasolu tähendus: missioon, strateegia, eesmärgid, eesmärgid Äriprotsesside ülesehitamine läbi ärinõustamise.
2. Struktuur. Ametikirjeldused, vastutusvaldkonnad, funktsionaalsus Organisatsioonistruktuuri ehitamine läbi organisatsioonilise nõustamise.
3. Informatsioon (võimsus). Reaalne võimujaotus organisatsioonis, infoedastuskanalid Reaalsete suhtluskanalite loomine, protseduurid info edastamiseks läbi ärimängude.
4. Kultuur. Väärtused, arvamused, hoiakud, rituaalid, inimestevahelise suhtluse aktsepteeritud vormid Töötage suhtumiste, suhetega, inimeste suhtlemisega meeskonna loomise tegevuste kaudu (mängud, ühine puhkus, sisemine PR).
5. Personal. Konkreetsed inimesed oma teadmiste, oskuste, oskustega Teadmiste ja oskuste õpetamine läbi koolituste ja seminaride

Kujutage ette mis tahes organisatsiooni kui teatud tüüpi organismi, mis eksisteerib viiel tasandil.Esimene tase on "Süsteem": see on ettevõtte olemasolu, missiooni, strateegia, ülesannete tähendus.Teine tasand - "Struktuur": kuidas jagunevad kohustused, volitused, vastutusvaldkonnad. Funktsionaalsus, mida teostavad antud ettevõttes inimesed ja mis on üles ehitatud süsteemi alla. korda ja määrusi.Kolmas tase on “Informatsioon”: üks asi on paberile joonistatud struktuur või kirjalik ametijuhend, teine ​​aga see, kuidas ettevõte tegelikult elab ja kuidas info organisatsioonis tegelikult liigub. Kes, kellele, mida ütleb, kes, kellele, mida saadab, kuhu info koguneb, kus sellest ei piisa. Info määrab võimu jaotuse ettevõttes, kellest ettevõte juhindub.Neljas tase on "Kultuur": mis toimub inimestevahelises seltskonnas, kuidas inimesed elavad, kuidas nad omavahel suhtlevad, rituaalid, põhimõtted, väärtused.Viies tase on "Personal": konkreetsed inimesed oma spetsiifiliste teadmiste, oskuste, võimete, individuaalsete isikuomadustega.
Igal tasandil võivad olla oma raskused, ebakõlad, probleemid. Loomulikult, mida kõrgem on probleem, seda rohkem taset allapoole see mõjutab. Sellest tulenevalt ilmnevad kõik organisatsiooni probleemid personali tasandil. Probleemi saab aga lahendada ainult sellel tasemel, kus on selle allikas, kasutades sobivat mõjutamismeetodit.Millise taseme probleemi saab lahendada personali koolituse kaudu? Koolitus muudab konkreetsete inimeste spetsiifilisi teadmisi, oskusi ja oskusi. Sellel on loomulikult tagajärjed kogu ettevõttele tervikuna. Aga põhimõtteliselt on koolituse eesmärk mõjutada organisatsiooni läbi personali ja selle psühholoogia ehk siis viienda tasemeni. Muudel tasanditel on sellel palju väiksem mõju, kui tavaliselt arvatakse.Inimestevahelise suhtluse tasandil (neljas tasand on kultuur) kasutatakse muid meetodeid, mis loovad interaktsiooni, muudavad suhteid ja hoiakuid. Tavapäraselt kutsume me kogu meetodite kompleksi meeskonna moodustamiseks. Pöörame erilist tähelepanu sellele, et need on erinevad asjad: meeskonna loomine ja koolitus. Mis vahet sellel on?Koolitus (koolitus) hõlmab tingimata uue materjali omastamist: teadmised, algoritmid, teooriad, tehnikad jne. Seda nimetatakse didaktikaks, mille vastutus lasub täielikult koolitaja õlul. Didaktika (uus info osalejatele) valib ja ehitab üles koolitaja vastavalt ettevõtte vajadustele, kuid samas eksisteerib see konkreetsest ettevõttest eraldi. Meeskonna loomise üritused võivad toimuda ka ilma didaktilise osata, kuna eesmärgid ei ole "harivat" selle sõna otseses mõttes: tutvustada üksteisele erinevate osakondade ja allüksuste töötajaid, anda neile võimalus suhelda, üksteist tundma õppida. muul vähemalt silma järgi liikuda lihtsast tutvusest ja suhtlemisest meeskonnatöö praktikale, muuta või kujundada ühtne arusaam ettevõtte eesmärkidest ja väärtustest. Ettevõtluskultuuri ei saa "õpetada" kui spetsiifilist oskust: inimesed ei kipu muutma oma seisukohti ja suhtumist töötajatesse ja ettevõttesse lihtsalt sellepärast, et nad on midagi uut õppinud.
Kolmandal tasandil (info) on meie ülesandeks osakondade ja osakondade vahelise infovoo ja suhtluse ülesehitamine. Kui suhtluses leitakse probleem mitte inimeste, vaid nende hõivatud ametikohtade tasandil, siis sobib olukorra parandamiseks pigem selline töövorm nagu ärimäng. See on selline eriprotseduur, mille käigus lepivad osakonnad ise kokku, kuidas nad nüüd elama hakkavad, ehitavad infovooge: kes, kellele, milliste põhimõtete järgi peaks infot edastama. Mäng on üles ehitatud konkreetse probleemolukorra ümber. Probleemi kõrvaldamiseks korraldavad mängus osalejad selle põhjaliku uuringu, kirjutavad lahendusalgoritmi ja kontrollivad kavandatud tulemuse saavutamist. Samas vastutavad selle protsessi tulemuse eest osalejad – aktiivsed loojad, mängijad (ja mitte selle korraldaja). Ärimängu tulemuste põhjal viiakse ettevõtte elus sisse ja kinnistatakse mõned muudatused. Äriprotsessi operatiivne kohandamine toimub näitel, mis on selles osalejate jaoks oluline.Osalejad töötavad välja enda jaoks protseduurid ja esitavad seejärel juhtkonnale konkreetsed ettepanekud (kui nad ise ei ole juhtkond). See ei ole koolitus, kuna inimesed ei saa uusi teadmisi, vaid loovad need ise. Peame lihtsalt aitama neil inimestel kokku leppida, kuidas nad jätkavad tööd.

Näide 1. Taotlus: ettevõte - valtsmetalltoodete kaupleja otsustas viia läbi turunduskoolituse müügijuhtidele.müüjad ei tee turu-uuringuid;on turundusosakond, mis koosneb kahest professionaalsest turundajast;turundajad uurivad turgu ja annavad soovitusi;on projekte, mis nõuavad turundajate osalust;turundajate soovitusi ei aktsepteerita ja nad ei osale projektides;turundajad (noored tüdrukud pärast ülikooli lõpetamist) hiljuti ettevõttes;müügijuhid on sellel turul suurte kogemustega mehed.
Probleem: uue turundusosakonna positsioneerimine ettevõttes, suhtlemine ja infovahetus müügiosakonnaga.Probleemi positsioneerimine: 3. tase (info, ettevõttesisene suhtlus).
Lahendus: turundus- ja müügiosakondi kaasav ärimäng, mille käigus tegutsevad ettevõtte turundajad asjatundjatena ja aitavad teistel osalejatel turundusjuhtumeid lahendada. Mängu tulemuste põhjal lepivad osakonnad kokku edasises suhtluses, mis fikseeritakse vastavates protseduurides.
Järgmise taseme (struktuuri) keerukust ei lahenda ei treening ega mängud. Nende probleemide lahendamiseks tuleb kutsuda organisatsiooni konsultant või viia organisatsiooniline nõustamine ise läbi. Seejärel saate kutsuda koolitaja ja viia läbi koolituse, mille käigus on töötajatel lihtsam aktsepteerida organisatsioonilisi muudatusi ja oma uusi funktsioone. Samas on koolitus kombineeritud uuenduste kasutuselevõtu protseduuridega, mis nõuab õppekava vähenemise tõttu lisaaega.

Näide 2. Taotlus: kiipe tootv ettevõte on otsustanud viia läbi delegatsioonikoolituse finantsjuhtidele.Lisainfo koolitusvajaduste analüüsist:raamatupidamisosakondade töötajad ei järgi selgelt juhtkonna juhiseid;ettevõttel on kaks raamatupidamisosakonda - Moskvas ja Moskva piirkonnas, kus hiljuti avati teine ​​tehas;juhtkond asub nii Moskvas kui ka Moskva piirkonnas;Moskva piirkonna raamatupidamisosakond allub otse nii oma juhtkonnale kui ka Moskvale.
Probleem: topeltesitamine.
Probleemi paigutus: 2. tase (struktuur).
Lahendus: ettevõtte struktuuri ülesehitamine läbi organisatsioonilise nõustamise. Kuni nõustamise lõpetamiseni selles üksuses väljaõpet ei toimu.
Kõige viimane tase (meie arutelus, kuid mitte vähem oluline) on süsteem. Siin räägime juba ettevõtte kui terviku ülesehitamisest, ettevõtte positsioneerimisest turule jne süsteemi ja struktuuri tasandil, koolitus võib toimida abivahendina, puuduvate teadmiste ja juhtimisoskuste täiendamisena.

Loomulikult ei ole kõik ettevõtte probleemide lahendamise meetodid personalijuhile kättesaadavad. Seetõttu võib olla kasulik viia koolitusvajaduste diagnoosimisel saadud teave kõrgemate struktuuride ette, mis on võimelised oma tasemel midagi ette võtma. Personalijuht saab vastutada vaid kahe-kolme madalama taseme eest – koolitusest ärimängu korraldamiseni.Kui me ei eralda õppeeesmärke muudest probleemidest, siis väheneb oluliselt koolitusse investeeritud vahendite efektiivsus. Pole aga ettevõtteid, kus kõik oleks ideaalselt silutud, juhtimisprobleeme pole ning jääb üle vaid arendada töötajate teadmisi ja oskusi. Hoopis sagedamini tuleb ette olukordi, kus ettevõtte juhtkond ei ole valmis tõsiste muudatustega alustama, kuid samas mõistab personali oskuste parandamise vajadust. Sel juhul võite alustada treenimist, isegi kui see pole sellest olukorrast kõige õigem väljapääs. Samas on vaja selgelt fikseerida, mida saame muuta ja mida mitte. Täpsustage tulemuse eest vastutav valdkond ja tegurid, mis vähendavad treeningu efektiivsust.Sel juhul saate neile inimestele (koolitajad, õpetajad), kes tulevad personali koolitama, seada eriülesande: jälgida, parandada kõiki koolitusel ilmnevaid probleeme. Kui ettevõttes on probleeme, siis need tulevad kindlasti välja ka koolituse käigus.Pärast koolitusüritust saab raporti, millega saad minna juhtkonna juurde. Seejärel saab esimene samm ettevõtte muutuste osas alata koolitusega ning koolitus on samal ajal ka sündmus, mis võimaldab edasi argumenteerida ideid teiste tasemete muutmiseks.

Ei leitud näidisküsimustikku personali koolitusvajaduste määramiseks.

Vastus

1. 1. Millised on organisatsiooni eesmärgid?
2. 2. Millised ülesanded tuleb nende eesmärkide saavutamiseks täita?
3. 3. Kuidas peaks töötaja käituma, et talle pandud ülesandeid täita?
4. 4. Millised lüngad on töötajatel oskustes, teadmistes, hoiakutes praeguste ja tulevaste ülesannete täitmiseks?
5. 5. Mis täpselt on praeguse olukorra ja soovitud olukorra erinevus?

Millised koolitusvaldkonnad (teemad) on teie osakonna töötajatele vajalikud ja olulised?

4. Täpsustage soovitud viise teid huvitavates valdkondades teadmiste saamiseks(märkige "+")

5. Millist tuge/teavet ekspertidelt/koolitajatelt soovid saada?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6. Andmed ankeedi täitja kohta

TÄISNIMI. _________________________________________________________________

Töö nimetus __________________________________________________

Isiklik allkiri _______________________________________________________

Töötajate kutseõpe on vajalik igas ettevõttes, sõltumata selle tegevusalast ja omandivormist. Veelgi enam, töötajate tõhusat professionaalset arengut ei saa formaalselt tagada standardsete kohustuslike meetmete kehtestamisega korraldusega "ülevalt". Koolitusvajaduste kindlaksmääramine, töötajate pidev sihipärane koolitamine, personalitöötajate ja sisekoolitajatega suhtlemise korraldamine on iga otsese juhi ülesanne.

Erialane haridus- see on töötajate seas eriteadmiste sihipärane kujundamine, vajalike oskuste ja oskuste arendamine, mis võimaldavad tõsta tööviljakust, täita funktsionaalseid ülesandeid kvaliteetselt ja omandada uusi tegevusi. Personalikoolituse valitud valdkonnad peaksid eelkõige vastama ettevõtte strateegilistele ja tegevuseesmärkidele. Koolitusprogrammide koostamisel tuleks lähtuda personali kvaliteedi uurimisest ning arvestades nii ettevõtte kui terviku kui ka üksikute struktuuriüksuste pikaajalise arengu ülesandeid.

Personali professionaalne väljaõpe on vajalik erinevates olukordades:

töötajate üleviimisel teistele ametikohtadele;

töötajate arvestamisel personalireservi;

uute seadmete, uute tehnoloogiate juurutamisel ettevõttes;

ettevõtte konkurentsivõime tõstmiseks;

tõsta töötajate tootlikkust;

töötajate poolt uute tegevussuundade arendamiseks.

Personali tõhusa erialase koolituse korraldamisel on vaja järjepidevalt täita mitmeid ülesandeid:

välja selgitada koolitusvajadused;

valida sobivad meetodid;

treenima;

hinnata selle tõhusust.

Koolitusvajaduste väljaselgitamine

Väga oluline on aru saada, millist koolitust Sinu töötajad hetkel vajavad. Koolitusvajaduste väljaselgitamiseks ja asjatundlikuks planeerimiseks kasutatakse tehnoloogiaid nagu ülesande analüüs (tsk nlysis) ja tulemuslikkuse analüüs (jõudluse nlüüs).

Vajalik on analüüsida töötaja ees seisvaid ülesandeid, et teha kindlaks kutsealaste kompetentside nõutav arengutase ja soorituse kvaliteet ehk mõista, kuidas see “peab olema”. Ülesannete analüüsimisel uuritakse ametikoha profiili, ametijuhendeid ja dokumente töö planeerimise kohta üksuses.

Tulemusanalüüs aitab kindlaks teha asjade tegelikku seisu, sealhulgas tuvastada puudused, st mõista, kuidas "see tegelikult juhtub". Tegevuste analüüsimisel saab kasutada järgmisi meetodeid: vaatlus, vestlus töötajaga, professionaalne ja psühholoogiline testimine, küsitlemine (Lisa 1); fookusgruppide* läbiviimine; kutsetegevuse hindamine või tunnistus(cm. ).

Jõudlusanalüüsi läbiviimisel on vaja saada vastused järgmistele küsimustele:

Kas töötajal on oma töö tegemisel probleeme?

Mis viitab probleemide olemasolule?

Mis põhjustab probleeme, kuidas töötaja neisse suhtub?

Mida peaks töötaja (töötajate rühm) probleemide lahendamiseks tegema?

Millised probleemide lahendamise alternatiivid on olemas?

Kui tõhusad on olemasolevad probleemide lahendamise meetodid, kas neid saab optimeerida?

Kas töötaja saab hakkama?

Kas töötajate koolitus aitab probleemi lahendada?

Ülesannete analüüs ja soorituse analüüs võimaldas näha erinevust erialaste kompetentside nõutava ja olemasoleva arengutaseme vahel. See võimaldab koolitusvajadust “sihistada”. Selle üksuse otsene juht suudab kõige täpsemalt tuvastada struktuuriüksuse töötajate koolitusvajaduse. Samas peab ta tegema tihedat koostööd personalijuhiga, kes korraldab vahetult kogu ettevõtte töötajate koolitust, osutab nõustamis- ja metoodilist abi otsejuhtidele.

Õppemeetodite valik

Kui koolitusvajadused on välja selgitatud, on vaja selgelt sõnastada kutseõppe eesmärgid Mida me täpselt tahame oma töötajaid koolitada. Järgmiseks peate valima kõige tõhusamad kutseõppe meetodid. Mõelge neist kõige levinumale.

koolitust- rühmaõppe vorm (12-16 inimest). See on peamiselt suunatud oskuste arendamisele ja uute töötehnoloogiate valdamisele. Koolituse kestus on keskmiselt kaks-kolm päeva. Peamised selle rakendamisel kasutatavad meetodid: harjutused, rollimängud, miniloengud, töö väikestes rühmades, ajurünnak, juhtumiuuringud (situatsioonianalüüs), kogemuste vahetamine jne.

Seminar- rühmatreeningud (osaleb kuni 100 inimest). Peamiselt suunatud uute teadmiste edasiandmisele. Kestus keskmiselt - poolest päevast kolmeni. Peamised seminaridel kasutatavad meetodid: loengud ja küsimustele vastused.

Mentorlus (coaching)- individuaalne koolitus töökohal (otse funktsionaalsete ülesannete täitmise protsessis). Sellise koolituse kestus langeb enamasti kokku katseaja kestusega. Mentor määratakse kogenud ja tööalaselt edukate töötajate hulgast ning mentorina võib tegutseda ka vahetu juhendaja. Oluline nüanss: selle koolitusvormi efektiivsuse tagamiseks peab mentor olema hästi ette valmistatud ja motiveeritud.

mentorlus- individuaalne arendus- ja koolitusvorm. Seda saab teha nii töökohal kui ka väljaspool seda. Mentor justkui “patroneerib” hoolealust, annab nõu oma “kaitsealusele” ja osutab praktilist abi. Mõiste "mentorlus" tähendus on laiem kui "coaching" mõiste. Kui coaching keskendub oskuste või pädevuste arendamisele, siis mentorlust seostatakse mitte ainult objektiivsete teadmiste, vaid ka individuaalsete tegevusmeetodite, subjektiivsete seisukohtade, isikliku ellusuhtumise (ärisse) edasiandmisega. Otsene juht ei saa tegutseda mentorina, vaid võib olla ainult kõrgema juhtkonna esindaja või väliskonsultant.

pöörlemine- töötajate liikumine ühelt töökohalt teisele ühe struktuuriüksuse piires või kogu ettevõtte piires. Pööramine võimaldab teil korraga lahendada mitu olulist ülesannet:

stimuleerida töötajate aktiivsust, pakkudes neile horisontaalse liikumise võimalust, aidates kaasa professionaalsuse kasvule;

tagada osakonnas töötajate vahetatavus;

parandada töötajate oskusi.

Töötajate koolitusmeetodit valides tuleb arvestada eesmärkide ja eesmärkidega, samuti olemasolevate ressurssidega.

Koolituse läbiviimine

Pärast koolitusvajaduste väljaselgitamist, selle eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist, meetodite kindlaksmääramist saate liikuda järgmisse etappi - töötajate koolituse tegelik korraldamine ja läbiviimine. Olenevalt ettevõtte suurusest, ressursside olemasolust ja ajapiirangutest saab koolitusi läbi viia nii ettevõttesiseselt (otsene ülemus, kogenud töötaja, personalijuht, sisekoolitaja jne), kui ka väliste töövõtjate kaasamisel. - koolitus- ja konsultatsioonifirmad või vabakutselised (sõltumatud koolitajad ja konsultandid).

Kutseõppe korraldamisel ja läbiviimisel on väga oluline juhinduda järgmistest aluspõhimõtetest:

Koolituse teema peaks olema otseselt seotud osalejate kutsetegevusega, olema neile oluline ja asjakohane.

Töötajad peavad aktiivselt osalema õppeprotsessis ning selleks peavad nad olema motiveeritud omandama uusi oskusi ja teadmisi.

Absoluutselt uut teavet osalejate jaoks tuleks “tugevdada” kordamise, harjutuste harjutamise, ettekannete koostamisel ja läbiviimisel jne.

Osalejad peavad pidevalt andma tagasisidet, näiteks kaasama õppeprotsessi kutsevõistlusi, tegema kokkuvõtteid, tegema kokkuvõtteid iga üksiku koolitusetapi kohta jne.

Uuringud on näidanud, et koolituse efektiivsus 60% ulatuses sõltub hästi läbiviidud koolitusest (vajaduste väljaselgitamine, selge eesmärgi seadmine, tegeliku koolitusprogrammi valimine, õige koolitaja või konsultandi kaasamine); 20% võrra - treeneri professionaalsusest ja 20% - õpilaste endi "kaasamisest", motivatsioonist ja soovist. Koolitus ei saa olla efektiivne, kui töötajad peavad seda vaid võimaluseks töölt põgeneda, lõbutseda (eriti kui koolitus toimub teel); näidata oma teadmisi püstitatud teema kohta; istuda nurgas või, vastupidi, meelitada tähelepanu. Sellise õppimisse suhtumisega ei saa inimene mitte ainult uut teavet ära kasutada, materjali õppida ega oskusi arendada, vaid hajutab ka kolleegide tähelepanu. Selliste "puhkajate" olemasolu rühmas võib põhjustada ühenduse katkemise "ahelreaktsiooni". Sel juhul pole vaja rääkida koolituse tulemuslikkusest ja pealegi veel teadmiste ja oskuste täiendamisest (ning sellest tulenevalt ka investeeringute põhjendatusest). Seetõttu on otsese juhi ja personalijuhi väga oluline ülesanne kujundada töötajates positiivset suhtumist kavandatavasse koolitusse, häälestada neid produktiivseks tegevuseks.

Koolituse tulemuslikkuse hindamine

Töö viimane etapp on erialase koolituse tulemuslikkuse hindamine ja töötajate tegevuses toimunud muutuste analüüs. Hindamisel saab kasutada D. Kirkpatricku neljatasemelist mudelit, mis on end praktikas tõestanud ( Donld Kirkptrick).

1. tase- osalejate reaktsioon koolitusele. Seda hinnatakse reeglina kohe pärast treeningut või järgmisel päeval. Personalijuht jagab osalejatele küsimustikud ( 2. lisa) ning palub avaldada arvamust programmi, koolitaja ja õppeprotsessi korralduse kohta üldiselt. Saadud info võetakse kokku ja analüüsitakse.

2. tase- teabe assimilatsioon. Saadud teabe mittetäielik assimilatsioon on füsioloogiline nähtus. Kui inimese jaoks täiesti uudset infot tema igapäevaellu ei satu, siis esimese nädala lõpuks kaob kuni 40% infost. Sellest lähtuvalt on nädalaga mõttekas “mõõta”, kui palju uusi teadmisi on omandatud, koolitusel osalejate mällu kinnistunud. Selleks võite kasutada kas nendega tehtud intervjuusid või eelnevalt koostatud teste / küsimustikke.

3. tase- käitumise muutus. Sellel tasemel on oluline kindlaks teha, kui palju on osalejate reaalses kutsetegevuses fikseeritud uusi teadmisi, samuti omandatud oskusi ja võimeid. Kuna oskuse automaatsusse viimise periood on 21 päeva, on parem hinnata sellel tasemel kuu aega pärast koolitust. Kõige sagedamini kasutatav tööriist on vaatlus.

4. tase- mõju äritulemustele. Läbiviidud koolituse konkreetseid tulemusi on soovitav mõõta kolme kuni kuue kuu pärast. Just seda perioodi vajab inimene muutuste teadvustamiseks ja uute teadmiste “seedimiseks”, uute käitumisviiside lõplikuks kinnistamiseks kutsetegevuses. Äritegevuse tulemuste hindamisel ja analüüsimisel kasutatakse üksiku töötaja või struktuuriüksuse töö kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid näitajaid. Selle analüüsi viivad läbi otsene juht ja personalijuht ühiselt.

Lisa 1

Küsimustik koolitusvajaduste väljaselgitamiseks
(täidab töötaja)

2. lisa

KÜSIMUSTIK
läbitud koolituse hindamiseks

_____________________
* Fookusgrupp- see on teabe kogumise ja analüüsimise meetod, mis võimaldab uurida ettevõtte töötajate vajadusi, omadusi, nende valmisoleku taset; kehtestada organisatsiooni õppimise ulatus, ajastus ja suundumused; määratleda selgelt ettevõtte juhtkonna, spetsialistide ja töötajate osalemine õppeprotsessis.

Meie portaalile esitatud artikkel
ajakirja toimetajad

Aksenova O.A.

Igat tüüpi organisatsioonid ei saa hakkama ilma töötajate pideva koolituseta, nende arendamine on aja hädavajalik. Tööstusmajandus asendub teadmistepõhise majandusega. Sellises majanduses mängivad määravat rolli intellektuaalvarad (mitte ainult teadus- ja arendustegevus, kaubamärgid, litsentsid, patendid jne), vaid ka inimressurss, personali arengutase, juhtimiskvalifikatsioon, ettevõtte kultuur, ettevõtte eetika.

Maailma majandusarengu kogemus näitab tihedat seost ettevõtte stabiilsust ja edu iseloomustavate finantsnäitajate dünaamika vahel (piirkasum, aktsiatulu, tulu töötaja kohta) investeeringutega uuenduslikesse projektidesse uute teadmiste edasiandmiseks ja kaasamiseks läbi personali koolituse.

Pilk inimesele, organisatsiooni töötajale kui väärtuslikule ressursile uudsel moel annab ettekujutuse selle valdkonna juhtimise ülesannetest. Arvestada tuleb uute teguritega, nagu inimressursi vastavus organisatsiooni pikaajalisele arengule, kohanemisvõime ja paindlik kohanemine turu ja ärikeskkonna muutuvate vajadustega.

Personalijuhtimise üks põhilisi ja püsivaid ülesandeid on hinnata inimressursi kasutamise olukorda ja efektiivsust, analüüsida inimressurssi investeerimise otstarbekust ning hinnata investeeringute tulemuslikkust. Nende probleemide lahendamise järjekord ja üldised tegurid, mida tuleb arvesse võtta, on toodud joonisel fig. üks.

Sellise lähenemisega saab koolitusvajaduste diagnoosimine, eesmärkide selge sõnastamine ja koolitusplaani koostamine, programmide valik ja koolitusmoodulite järjestus osaks organisatsiooni personalijuhtimise üldisest protsessist. Loomulikult ei tõsta see mitte ainult personaliteenuste staatust ja tähtsust, vaid raskendab oluliselt ka selle üksuse funktsioone, mis nõuavad neilt kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid.

Personali koolitus- ja arendusvajaduste diagnoosimine võimaldab sõnastada eelseisva koolituse eesmärgid, et valida mõistlikult nii programmid kui ka koolitusse tehtavate investeeringute maht ehk siis osata vastata küsimustele - miks, kellele ja mida õpetama. See võimaldab koostada koolitusplaani, mis parandab ettevõtte kui terviku efektiivsust. Loomulikult nõuab teabe kogumine inimressursside olukorra diagnoosimiseks ja selle analüüsimiseks aega ja vaeva, kuid ilma selle etapita on koolitus kasutu. Kahjuks pakutakse selle probleemi lahendamiseks kõige sagedamini pigem üldisi soovitusi või valitakse kõige tagasihoidlikum ja mitteesinduslikum meetod (näiteks enesediagnostika). Mõnikord tellivad ettevõtted tööjõu diagnostikat (sh koolitusvajaduste hindamist) spetsiaalsetelt hindamiskeskustelt. Samas tuleb teadvustada, et sel juhul annab ettevõte üle sellised olulised personalijuhtimise vahendid nagu personali igakülgne hindamine ja nendele ressurssidele juhtimissüsteemi ülesehitamine, olemasolevate probleemide põhjuste väljaselgitamine ning soovituste andmine inimressursside juhtimiseks. personalijuhtimise süsteem kooskõlas keskuste personali hindamise eesmärkidega. Viimaste osas on nende teenused üsna kallid - ühe töötaja standarduuringu tulemuste lihtsaim analüüs maksab üle 30 tuhande rubla.

Järgmisena teeme ettepaneku kaaluda teabe kogumise meetodeid koolitusvajaduste väljaselgitamiseks, prioriteetseimate valdkondade väljaselgitamiseks, plaani koostamiseks ja lõpuks eelseisva koolituse eelarve põhjendamiseks. Siin ei käsitleta kõige populaarsemat teabe kogumise meetodit - küsimustike kaudu. Selle meetodiga seotud korraldust ja protseduure kirjeldatakse ja analüüsitakse üksikasjalikult artiklis.

Vaatleme üksikasjalikumalt teiste, vähem levinud, kuid juurdepääsetavate ja samal ajal usaldusväärsete teabe kogumise meetodite kirjeldust, mida saavad läbi viia nii personaliteenindajad kui ka kutsutud konsultandid.

vaatlus. Asendamatu teabeallikas üldise intelligentsuse staadiumis; võimaldab tuvastada organisatsiooni struktuuri tunnused, selle organisatsioonikultuur, tegelikud (ja mitte deklareeritud) väärtused, juhtimise üldine tase, kohanemine ümbritseva ärikeskkonnaga. See on suurepärane meetod tööjõuressursside seisukorra diagnoosimiseks, see võimaldab tuvastada inimeste rühmi (jaotusi), võimalikke arendamist vajavaid valdkondi ja suundi.

Tabel 1

Soovitatud vaatluskontekstid

Tehnikate kombinatsiooni kasutamine võimaldab muuta selle vaatluse struktureerituks. Peamised sammud on järgmised.

1) vaatluse kontekstide (sisu) väljaselgitamine, mille määravad teabe kogumise eesmärgid. Tabelis. 1 pakub võimalikke võimalusi koolitus- ja arendusvajaduste tuvastamise kontekstide jälgimiseks;

2) infot koguva isiku (personalitöötaja või konsultant) rolli määratlemine. Näiteks võib ta osaleda mõnel sellel teemal toimuval koolitusprogrammil või koosolekul. Kuigi nendes olukordades saab ta valida vaatleja rolli. Mõlemad rollid võivad teatud tööetappidel olla kasulikud ja mõnes olukorras pole konsultandil lihtsalt valikut;

3) vaatlustulemuste fikseerimine/registreerimine. Loomulikult on eelistatav kõigi vaatluste kohene fikseerimine. Kuid see rikub kõige sagedamini asjade loomulikku käiku: inimene, kes pidevalt midagi üles kirjutab, läheb teistele “närvile”. Seetõttu tuleb enamik vaatlustulemusi mälust reprodutseerida ning vaatluse käigus teha vaid põgusaid märkmeid, kasutades selleks eelnevalt ettevalmistatud “raamistikku” oluliste punktide fikseerimiseks, mis hõlbustab ka vaadeldava pildi taasloomise protsessi.

Vaatlus kui meetod võimaldab saada üldise ettekujutuse organisatsioonist, ärikeskkonnast, organisatsioonikultuurist, jagatud väärtustest, tuua välja probleemkohad ja peamised põhjus-tagajärg seosed personalijuhtimise protsessis. Tabelis. 2 on kujutatud fragment vaatlustulemuste fikseerimisest ja kommentaarid nende kohta.

Intervjuu. Vaatlustest kogutud teavet kasutatakse mitme intervjuu kaudu järgneva teabekogumise ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks. Soovitav on kasutada poolformaliseeritud intervjuusid, mis on seotud nn keskendunud tüübiga.

Intervjuud juhtidega. Kõigepealt tuleks läbi viia intervjuud juhtidega, kes tegutsevad koolitusprogrammide tellijatena. See tähendab, et nende juhtidega, kellel on õigus teha otsuseid ja kes vastutavad (vastutavad) probleemide eest, mis on seotud üldise soorituskvaliteedi tasemega. Seetõttu ei tohiks esmaseid vestlusi läbi viia madalama või keskastme „liini“ juhtidega, kuna neil ei ole õigust teha otsuseid uute koolitussüsteemide juurutamise kohta.

tabel 2

Struktureeritud vaatluse tulemused*

* Üldine arusaam organisatsioonist, ärikeskkonnast, organisatsiooni inimressursiga seotud probleemkohtadest.

Ülaltoodud tüüpi intervjuud pakuvad vaid põhiküsimuste loetelu ja saadud teave aitab selgitada koolitusvajaduste kohta teavet. Peamised küsimused, millele nende intervjuude tulemusena vastuseid tuleb leida, vastuste näited ja kommentaarid on toodud tabelis. 3.

Peakliendiga tehtud intervjuu tulemused

(personalidirektor)

Intervjuud otsejuhtidega võivad selgitada koolituse seost organisatsioonis olemasolevate probleemidega, samuti saada nende nõusolekut koolituse ja toetuse saamiseks. Need mitteametlikud intervjuud võimaldavad selgitada, kas olemasolevad probleemid on tõesti seotud töötajate ebapiisava kvalifikatsiooni ja teatud kompetentside puudumisega, mitte aga muudest põhjustest. Seetõttu tuleks intervjuu tulemusena selgitada järgmisi küsimusi:

• kuidas hindab juht osakonna üldist olukorda?
• Kas rakendajatele on tagatud piisavad vahendid?
• Kas olemasolev teabetugi on piisav kõrge jõudluse toetamiseks?
• kui tõhus on tasustamis- ja hüvitissüsteem?
• Kas töötajate koormus vastab nende võimalustele?
• Kas töötajad on piisavalt motiveeritud?
• mida saab parandada?
• Millised oskused (teadmised, oskused) puuduvad?
• millist koolitust töötajad vajavad?
• milline õppevorm on kõige sobivam?
• kui koolituse otsus tehakse, kas juht on valmis tuge pakkuma?
• Millist teavet eelseisva koolituse kohta sooviks juht saada?

Intervjuud tavatöötajatega. Need intervjuud võimaldavad mõista, kuidas inimesed on motiveeritud õppima. Siin on peamised küsimused, millele tuleb vastata:

• Räägi meile oma töö olemusest, millest see koosneb?
• teie tegevus, lähteülesanne, kes on teie alluvad? Kui alluvaid pole, siis kellega koostööd teete?
• mille kallal sa praegu töötad?
• kas see on sinu tavatöö?
• kuidas see tavaline/ebatavaline on?
• Kui oluline on oskus oma praegusel ametikohal?
• Kuidas suhtute võimalusesse koolitusprogrammis osaleda...?
• kas sa toetad.? Kui "jah", siis miks, kui "ei", siis miks?

Intervjuu läbiviimine. Intervjuude läbiviimisel on vaja arvestada kõigi intervjuude läbiviimise reeglitega ja ennekõike nende läbiviimise tingimustega (keskkonnaga).

Ebasoodsat keskkonda iseloomustab asjaolu, et puudub eraldi ruum (intervjuu viiakse läbi töökohal), vastaja naaseb aeg-ajalt oma tööülesannete/ametite juurde, kohal on kolmandad isikud, keegi sekkub intervjuusse, segades korduvalt kõrvalisi vestlusi. , telefonikõned jne. Ebasoodsas keskkonnas on pikk intervjuu üldiselt võimatu ning lühike standardiseeritud (vastused ettevalmistatud küsimustele) on täiesti vastuvõetav.

Dokumendi analüüsi meetod. Meetod on tekstidokumentide analüüsiga seotud tehnikate ja protseduuride kogum. Analüüsi jaoks on kõige kättesaadavamad järgmised dokumendid:

• individuaalse sooritushinnangu järgi;
• töökirjeldus;
• kutsestandardid.

Organisatsiooni tööjõuressursside seisundi diagnoosimise seisukohalt on kõige tõhusam töötajate tegevuse individuaalse hindamise tulemustega seotud dokumentide analüüs. Muidugi juhul, kui selline protseduur on olemas ja seda organisatsioonis regulaarselt tehakse. Tavaliselt on see dokument üsna mahukas ja mitme jaotisega, seetõttu on sellega lihtsustamiseks ja edasiseks töötamiseks soovitatav kanda iga töötaja andmed vahevormile (vt tabel 4).

Tabel 4

Tulemuslikkuse hindamise kokkuvõte

Selle teabe töötlemine kaasaegsete arvutistatistika andmetöötlusprogrammide (SPSS) abil võimaldab tuvastada olemasolevaid probleemseid valdkondi:

• osakonnad, kus individuaalsed sooritustulemused on madalaimad;
• konkreetsed esinejad madalaima reitinguga;
• olulised kompetentsid, mis said madala hinde.

Kui organisatsioonis individuaalset tulemuslikkuse taset regulaarselt ei hinnata, võib ametijuhendite või kutsestandardite sisuanalüüs olla teabeallikaks teatud oskuste tähtsuse või nõudluse, sisuga seotud protseduuride järjestuse kohta. dokumentide analüüs on järgmine:

1. meid huvitavate parameetrite (nõutud kompetentside) valik;
2. tekstinäitajate valik, mis neid parameetreid iseloomustavad;
3. dokumentide valik (ametijuhendid, kutsestandardid);
4. inimeste rühma (divisjon, teatud ametikohad, spetsialistid) valimine;
5. sisuanalüüsi läbiviimine nende ametikohtade kutsestandardi tekstides või valitud tekstinäitajate ametijuhendites:
   • vaadeldavate dokumentide koguarvu arvutamine;
   • nende näitajate käsitletavates dokumentides mainimise sageduse määramine.

Suure hulga tekstide töötlemisel saate kasutada spetsiaalset arvutiprogrammi QDA Miner (WordStat rakendus).

Tabelis. 5 on toodud rahvusvahelise kontserni kuuluva ettevõtte keskastme juhtide ametijuhendite ja kutsestandardite (kakskümmend seitse dokumenti) töötlemise tulemused.

Tabel 5

Dokumentide sisuanalüüsi tulemused*

* Arvestatud dokumentide koguarv on 27.

Ülaltoodud andmete töötlemise tulemused näitasid, et enim mainitud komplekssete teadmiste (kompetentsusega) seotud näitajaid, mis on defineeritud kui "strateegiline mõtlemine", on:

• lk 10 - võimalike probleemide ennetamise oskus (22);
• punkt 1 – teabe kogumise, struktureerimise ja analüüsimise oskus (20);
• lk 3 - teha läbimõeldud otsuseid (19);
• punkt 5 - seadke selged eesmärgid (17).

Selline analüüs võimaldab tuvastada dokumentides enim mainitud kompetentsid ja sellest tulenevalt ka kõige nõutumad nendele ametikohtadele, mis võib olla aluseks vajalike teadmiste diagnoosimisel ja vajaduste väljaselgitamisel.

Ülaltoodut kokku võttes võime järeldada järgmist:

• struktureeritud vaatluse läbiviimine võimaldab saada üldise ettekujutuse organisatsioonist, ümbritsevast ärikeskkonnast, tõsta esile probleemkohad ja peamised põhjus-tagajärg seosed;
• teave, mida kogutakse intervjuude kaudu koolituse läbiviimise üle otsustamisõigust omavate juhtide, otsejuhtide ja tavatöötajatega, peaks selgitama üldpilti;
• vaatlustele ja intervjuudele lisandub teine ​​teabe kogumise meetod - dokumendianalüüs (individuaalse sooritushinnangu, ametijuhendite, kutsestandardite järgi).

Selle teabe töötlemine võimaldab selgemalt tuvastada olemasolevad probleemsed valdkonnad: osakonnad, kus individuaalsed sooritushinnangud on kõige madalamad; konkreetsed esinejad, kes said madalaima hinnangu; madalaid hindeid saanud kompetentsid. Kontentanalüüsi kasutamine võimaldab tuvastada dokumentides kõige sagedamini mainitud ja seega ka nende ametikohtade jaoks kõige asjakohasemad kompetentsid, mis võib olla põhjenduseks uute teadmiste vajaduse kindlaksmääramisel.

Ülaltoodud meetodite mallid muudavad personaliosakondade jaoks nende kasutamise palju lihtsamaks ka ilma väliste konsultantide kaasamiseta.

Edaspidi saab ülaltoodud meetoditega kogutud teabe koondada "Organisatsiooni personali diagnostika aruandeks" koos põhiosadega:

1. Struktureeritud vaatluse tulemused (üldine ettekujutus organisatsioonist, ärikeskkonnast, organisatsiooni inimressurssidega seotud probleemkohad);
2. Dokumentide "Individuaalne töötulemuste hindamine" analüüsi tulemused (näidatud on osakonnad / allüksused, kus on suur osa töötajatest, kes said kompetentside loetelu järgi "mitterahuldava" hinnangu);
3. Inimressursi kasutamise ja arendamise soovitused;
4. Õppe- ja arengukava

Seega lõpeb töö tööjõuseisundi diagnoosimisel ja koolitusvajaduse väljaselgitamisel esialgse plaani koostamisega, mis sisaldab vajalike programmide lühikirjeldust, nende järjestust ja ajavahemikku, mille jooksul need tuleks läbi viia, kuna samuti nende kokkuvõte, inimeste arv, näidates ära osakonnad ja soovitused rühmade moodustamiseks. Edaspidi tuleks seda plaani ja selle elluviimist täiendada seireprotseduuridega.

BIBLIOGRAAFIA

1. Gluhhov V.V., Korobko S.B., Marinina T.V. Teadmiste ökonoomsus. Peterburi: Piter, 2003. 528 lk.

2. Aksenova O.A. Ettevõtte koolitussüsteemi korraldamine. Peterburi: kirjastus Politekhn. un-ta, 2005. 268 lk.

3. Aloian D.C., Fowler W.R. Kuidas luua suure jõudlusega koolitusplaani // Training & Development Journal, november 1994, lk. 43-44.

4. Hubbard A. Koolitusseansi hindamine // Hüpoteegipangandus, märts 2004, kd. 6416, lk. 124-127.

5. Freeman J. Personali planeerimine – koolitusvajaduste analüüs // Management Quarterly, Fall 1993, vol. 34, nr. 3, lk. 44-50.

6. Wagner R., Weigand R. Kas treeningu väärtust saab mõõta? // Tervishoiujuht, jaanuar-märts 2004, kd. 23 i1, lk. 71-75.

7. Vorotyntseva T., Nedelin E. Ehitame üles personali koolitussüsteemi. Peterburi: Rech, 2008. 124 lk.

8. Yadov V.A. Sotsioloogilise uurimistöö strateegia. Sotsiaalse reaalsuse kirjeldus, selgitus, mõistmine. Moskva: Dobrosvet, 2003. 595 lk.

9. Aleksejev A.N. Tähelepanelik osalemine simulatsioonisituatsioonides. Peterburi: Venemaa Teaduste Akadeemia Sotsioloogia Instituut, 1997. 75 lk.

10. Fenetto E. Intervjuu ja küsimustik: vormid, protseduurid, tulemused. Peterburi: Piter, 2004. 160 lk.

11. Rogožnikov M., Tarusin M. Kõverpeeglite töötoad // Ekspert. 2006. nr 40. Lk 110-112.

12. Berelson B. Sisuanalüüs kommunikatsiooniuuringutes. Glencoe, I 11. N. Y.: Vaba ajakirjandus, 1952. 120 lk.

13. Klaus Krippenendorff. Sisuanalüüs: selle metoodika sissejuhatus, väljaanne Sage, Beverly Hill, CA, 1980. 225 lk.

14. Averyanov L.Ya. Sisuanalüüs. M.: Kno-Rus, 2007. 456 lk.