Ưu tiên phát triển con người và đào tạo tại chỗ làm CSR. Phương pháp đào tạo nhân sự tại chỗ

Hiệu quả hoạt động của tổ chức họ phụ thuộc phần lớn vào yếu tố con người, hay nói đúng hơn là vào trình độ đào tạo nghiệp vụ của người lao động. Đồng thời, người ta cũng phải tính đến sự thay đổi nhanh chóng của hoàn cảnh.

Trong thời đại của chúng ta, thành công đạt được là nhờ những công ty mà các nhà lãnh đạo hiểu rằng hiệu quả của tổ chức của họ phần lớn phụ thuộc vào yếu tố con người, hay nói đúng hơn là vào trình độ đào tạo chuyên nghiệp của nhân viên. Đồng thời, cũng phải tính đến sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và sự chuyển dịch cơ cấu sâu rộng của nền kinh tế, khiến họ phải không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn. Trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các nhà quản lý tiến bộ quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của cấp dưới, bao gồm việc nhân viên tiếp thu những năng lực, kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng mới.

Việc bổ sung có hệ thống kiến ​​thức chuyên môn của họ cho phép một người duy trì chất lượng và trình độ kỹ năng nghề nghiệp của mình ở mức cạnh tranh. Nói cách khác, chỉ học một lần trong đời và chỉ dừng lại ở trình độ này là chưa đủ. Điều kiện thị trường hiện đại sẽ không dung thứ cho điều này.

Để giải quyết vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên trong các tổ chức khác nhau, cơ quan tuyển dụng "Favorit" có trong kho vũ khí của mình một số phương pháp, bao gồm đào tạo nghề, đào tạo, phát triển nghề nghiệp, giáo dục.

Tất cả các phương pháp đào tạo có thể được chia thành hai nhóm lớn: đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo bên ngoài nơi làm việc.

Đào tạo tại chỗ đòi hỏi ít chi phí tài chính hơn, điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và cũng có trọng tâm thực tiễn lớn nhất, vì nó liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ chuyên môn của người lao động. Kiến thức thu được được củng cố ngay trong thực tế. Ba người tham gia vào loại hình đào tạo này: một nhân viên, người quản lý của anh ta và một người quản lý nguồn nhân lực (HR manager), và hai người đầu tiên trong trường hợp này có trách nhiệm lớn nhất. Các nhà quản lý nhân sự trong quá trình này được giao vai trò cố vấn và phương pháp luận.

Vào đào tạo nghề bao gồm một số kỹ thuật:

1. Chớm nở(từ tiếng Anh chớm nở - đầy hứa hẹn) - còn được gọi là cố vấn không chính thức, xảy ra khi học sinh được đưa vào quá trình hoạt động của người khác. Đồng thời diễn ra sự học hỏi lẫn nhau. Không có "trưởng lão" và "hậu bối" ở đây. Tất cả những người tham gia hoàn toàn bình đẳng. Lời khuyên và lời khuyên và được thông qua song phương.

2. Bóng râm(từ tiếng Anh shadowing - shading) - quan sát quá trình lao động. Điều này cho phép bạn xác định những điểm yếu trong quá trình đào tạo chuyên môn của một nhân viên và chỉ đạo quá trình đào tạo để loại bỏ chúng.

3. Biệt phái(từ tiếng Anh là biệt phái - chuyến công tác) - bao gồm việc tạm thời chuyển một nhân viên đến một bộ phận khác của công ty này hoặc thực tập ở một công ty hoàn toàn khác. Một tên khác của phương pháp này là - Vòng xoay.

4. Kèm cặp- bao gồm việc chuyển giao kinh nghiệm chuyên môn có mục đích. Đây là phương pháp truyền kinh nghiệm lâu đời nhất, nhưng tối hơn vẫn không mất đi tính liên quan của nó.

5. Huấn luyện(từ huấn luyện tiếng Anh - giám sát) - theo nhiều cách tương tự như cố vấn. Tuy nhiên, nó khác ở chỗ nhân viên được đào tạo không được cung cấp các mẫu có sẵn để giải quyết các tình huống sản xuất nhất định, mà được khuyến khích độc lập tìm kiếm giải pháp cho vấn đề với sự trợ giúp của một huấn luyện viên (người phụ trách).

6. Dạy kèm(từ tiếng anh gia sư - người giám hộ, gia sư) - một trong những hình thức kèm cặp, trong đó, trong quá trình thảo luận, các vấn đề chuyển giao kiến ​​thức thu được vào thực tế hàng ngày của học sinh được giải quyết.

7. Cuộc họp- có thể được thực hiện bởi cả một nhân viên có kinh nghiệm và một người hướng dẫn được đào tạo đặc biệt. Phương pháp này bao gồm việc giải thích và trình bày các kỹ thuật làm việc trực tiếp tại nơi làm việc.

Các phương pháp đào tạo ngoài công việc cho phép bạn giải tỏa tâm trí của mình khỏi những vấn đề cấp bách trong công việc và mở rộng tầm nhìn nghề nghiệp của bạn. Các phương pháp này được phân biệt bởi phạm vi bao phủ thông tin và cung cấp kiến ​​thức tiên tiến nhất trong lĩnh vực của chúng.

Bài giảng là phương pháp cổ điển của việc giảng dạy bên ngoài nơi làm việc. Nó cho phép bạn truyền đạt cho các nhân viên được đào tạo một lượng lớn thông tin trong một khoảng thời gian giới hạn. Phương pháp này tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên để tìm hiểu về các xu hướng mới trong sự phát triển của ngành công nghiệp của họ, để có được thông tin về các công nghệ tiên tiến đang được giới thiệu. Nhược điểm của phương pháp này là những nhân viên được đào tạo là những người tham gia thụ động vào những gì đang xảy ra. Trong quá trình giảng, do không có thông tin phản hồi nên khó xác định mức độ đồng hóa của tài liệu.

Điểm yếu này của bài giảng nhằm mục đích sửa chữa bằng phương pháp giảng dạy như xem xét các tình huống (trường hợp) thực tế. Kỹ thuật này lần đầu tiên được thử nghiệm tại Trường Kinh doanh Harvard thuộc trường luật vào năm 1869, và cho đến ngày nay nó được sử dụng rộng rãi trong quá trình phát triển nghề nghiệp. Phương pháp này bao gồm một phân tích riêng lẻ, tiếp theo là phân tích trong một nhóm các tình huống giả định hoặc thực tế, bản chất của chúng có thể được trình bày dưới dạng mô tả, phim video, v.v. Khi xem xét các tình huống thực tế, học viên đóng vai trò tích cực, và giảng viên thực hiện chức năng tư vấn.

Trò chơi kinh doanh là một phương pháp đào tạo ngoài công việc khác. Đồng thời, các tình huống được diễn ra gần với hoạt động nghề nghiệp thực tế nhất có thể. Do đó, các kết luận thực tế của các trò chơi này có thể trực tiếp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động nghề nghiệp của nhân viên.

Video đào tạo là phân tích các đoạn video ghi lại các bài tập thực hành. Những người tham gia vào quá trình học tập có thể có một cái nhìn riêng biệt về các hành động và hành vi của họ. Điều này giúp điều chỉnh phong cách hành vi kinh doanh của từng cá nhân.

Tự học không yêu cầu bất kỳ chi phí tài liệu đặc biệt nào hoặc sự tham gia của người hướng dẫn. Nhân viên tự quyết định khi nào và ở mức độ nào để nắm vững thông tin mới. Phương pháp này đòi hỏi một mức độ kỷ luật nhất định của bản thân. Các nhà quản lý công ty có thể giúp đỡ cấp dưới của họ trong phương pháp đào tạo này bằng cách cung cấp cho họ những hỗ trợ đặc biệt dưới dạng băng ghi âm và băng hình, sách giáo khoa, sách giải quyết vấn đề và chương trình máy tính đào tạo.

Nhìn chung, tỷ lệ áp dụng các phương pháp nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, cả ở Nga và nước ngoài, có cấu trúc "70-20-10". Điều này có nghĩa là 70% thời gian được dành để giải quyết các công việc thực tế tại nơi làm việc; 20% thời gian dành cho đào tạo tại chỗ dưới hình thức cố vấn, huấn luyện, dạy kèm, v.v.; 10% - đào tạo bên ngoài nơi làm việc.

Đào tạo tại chỗ đề cập đến việc học tập trong quá trình thực sự làm một công việc cụ thể. Trong nhiều tổ chức, loại hình đào tạo này là loại hình đào tạo duy nhất mà nhân viên dễ tiếp cận nhất.

Có một số hình thức đào tạo tại chỗ:

Hướng dẫn

Vòng xoay

· Bản sao xem xét chúng chi tiết hơn.

Cuộc họp Là bản thuyết minh và trình diễn kỹ thuật làm việc trực tiếp tại nơi làm việc. Nó có thể được thực hiện bởi cả một nhân viên đã thực hiện các chức năng này trong một thời gian dài, hoặc bởi một nhân viên được đào tạo đặc biệt.

Hướng dẫn, theo quy định, không dài và tập trung vào việc thành thạo các thao tác cụ thể thuộc trách nhiệm nghề nghiệp của học sinh.

Ví dụ, Mỗi nhân viên mới của McDonald nhận được hướng dẫn từ một đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn về cách gặp khách, sử dụng máy tính tiền, đóng gói đơn đặt hàng, v.v.

Thuận lợi: một phương tiện rẻ tiền và hiệu quả để phát triển các kỹ năng kỹ thuật đơn giản. Đó là lý do tại sao nó được sử dụng rộng rãi ở tất cả các cấp của các tổ chức hiện đại.

Vòng xoay- thuyên chuyển học viên từ bộ phận này sang bộ phận khác để làm quen với tất cả các công đoạn của quy trình sản xuất. Một sinh viên thực tập có thể dành vài tháng trong mỗi bộ phận. Điều này nâng cao kinh nghiệm của anh ấy và giúp anh ấy tìm được một công việc anh ấy thích.

Thuận lợi: kiểm tra nhân viên và xác định điểm mạnh và điểm yếu của anh ta, tránh tình trạng trì trệ do quan điểm mới về các vấn đề của bộ phận, tác động tích cực đến mối quan hệ giữa các bộ phận.

Lỗi: thúc đẩy sự xuất hiện của các nhà quản lý "thông thường", thay vì chức năng.

Sự trùng lặp- thực tập sinh làm việc trực tiếp với người mà anh ta phải thay thế. Người cố vấn có trách nhiệm đào tạo học viên. Hiệu quả phần lớn phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân của người cố vấn.

Những ưu điểm chính của hệ thống đào tạo nội bộ tổ chức:

· Đưa một số lượng đáng kể nhân viên vào quá trình đào tạo liên tục;

· Tiết kiệm;

· Cơ hội lớn nhất để đào tạo cá nhân và nghiên cứu khả năng đào tạo của nhân viên.

Nhược điểm chính:

· Tăng tải đối với các nhà quản lý và chuyên gia tham gia vào quá trình đào tạo;

· Mức độ ưu tiên của các nhiệm vụ "sản xuất" chi phối kỷ luật và tổ chức của quá trình giáo dục;

· Nhu cầu tạo ra cơ sở giáo dục và tài liệu của riêng chúng tôi và cập nhật liên tục của nó;

· Hạn chế các chương trình đào tạo để thu hẹp các vấn đề chuyên môn không góp phần phát triển tầm nhìn nghề nghiệp rộng rãi của học viên.

Phương pháp giảng dạy bên ngoài nơi làm việc.

Để phát triển tiềm năng, năng lực chuyên môn của nhân viên, các chương trình đào tạo bên ngoài nơi làm việc là hiệu quả nhất, vì chúng giúp nhân viên vượt ra khỏi khuôn khổ của hành vi truyền thống.

Phương pháp nghiên cứu tình huống(phân tích tình huống) - là học viên sau khi đọc mô tả vấn đề của tổ chức, độc lập phân tích tình hình, chẩn đoán vấn đề và trình bày các phát hiện và giải pháp của mình trong một cuộc thảo luận với các học viên khác. Phương pháp này nhằm cung cấp cho học viên kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề phức tạp. Các hành động của học viên được giám sát bởi những người hướng dẫn-giám sát được đào tạo đặc biệt.

Thuận lợi: trình bày một tình huống điển hình, phát triển mức độ tư duy phù hợp ở học viên, kích thích hoạt động của học viên.

Nhược điểm: những người tham gia chỉ làm việc với một tình huống thực tế, bắt chước tham gia vào đó.

Trò chơi kinh doanh Là các phương pháp mô phỏng của học tập dựa trên vai trò. Chúng mô phỏng cả các điều kiện và động lực của một hoạt động nhất định. Trò chơi kinh doanh kích hoạt quá trình nắm vững kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng.

Trò chơi kinh doanh có các mục tiêu giáo dục cụ thể:

Học cách giải quyết một vấn đề quản lý cụ thể;

Kiểm tra mức độ đào tạo trong một loại hoạt động nhất định;

Học cách đưa ra quyết định quản lý trong những tình huống khắc nghiệt.

sinh viên đại học- Phương pháp này vẫn chưa được quan tâm đúng mức ở nước ta cũng như ở nước ngoài, nơi các trường cao đẳng và đại học thực hiện một số loại hình đào tạo cho cán bộ quản lý. Ví dụ, về các chủ đề lãnh đạo, kiểm soát, giám sát, ... Thời gian đào tạo từ 1 đến 4 ngày hoặc tối đa 1-4 tháng.

Đóng góp của doanh nhân- Các doanh nhân phương Tây đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các chương trình đại học. Nhiều người trong số họ trả tiền cho việc đào tạo nhân viên, do đó kích thích việc nâng cao hơn nữa các kỹ năng sản xuất. Họ cũng cung cấp cho nhân viên thêm thời gian nghỉ để đào tạo và phát triển chuyên môn.

Tự học- loại hình đào tạo đơn giản nhất - nó không cần người hướng dẫn, cũng không phải cơ sở giáo dục hay cơ sở giáo dục đặc biệt, cũng như thời gian nhất định - sinh viên học ở nơi thuận tiện cho anh ta và thuận tiện cho anh ta. Các nhà lãnh đạo có thể được hưởng lợi rất nhiều từ việc tự học bằng cách cung cấp cho nhân viên những công cụ hỗ trợ hiệu quả - băng ghi âm và video, sách giáo khoa, sách vấn đề, chương trình đào tạo. Đặc điểm chính của học tập độc lập là tính cách cá nhân của nó.

Đào tạo.

Người ta cho rằng tại thời điểm tốt nghiệp cơ sở giáo dục, kiến ​​thức học được trong đó đã tụt hậu 5-6 năm so với yêu cầu thực tế của công việc, và sau 10 năm thì hoàn toàn lạc hậu. Đó là lý do tại sao chúng cần được cập nhật và bổ sung liên tục. Điều này được thực hiện với sự trợ giúp của việc đào tạo lại (đào tạo lại) nhân sự, đào tạo các chuyên khoa thứ hai, đào tạo nâng cao.

Đào tạo lại- được tổ chức nhằm mục đích làm chủ các ngành nghề mới bởi những người lao động bị sa thải không thể sử dụng nghề mà họ đang sở hữu, cũng như những người muốn thay đổi nó, có tính đến nhu cầu của sản xuất.

Đào tạo công nhân trong các nghề thứ hai (có liên quan)- với trình độ ban đầu hoặc trình độ cao hơn xảy ra để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp.

Đào tạo Là đào tạo sau khi được giáo dục cơ bản. Mục đích của nó là duy trì và nâng cao kiến ​​thức chuyên môn, đào sâu, nâng cao trình độ, phù hợp với yêu cầu của vị trí công tác cao hơn; củng cố các kỹ năng mới, phát triển kỹ năng trong nghề hiện có.

Nhu cầu đào tạo nâng cao là do:

Những thay đổi trong môi trường làm việc của tổ chức;

Sự phức tạp của quá trình quản lý của nó;

Sự cần thiết của sự phát triển của các loại hình và lĩnh vực hoạt động mới.

Có các loại đào tạo nâng cao sau:

1. Nội bộ (trong tổ chức) - tính đến nhu cầu của sản xuất tốt hơn, dễ kiểm soát hơn.

2. Bên ngoài - trong các cơ sở giáo dục và các trung tâm đặc biệt.

3. Có tổ chức và không có tổ chức (tự giáo dục ). Trong trường hợp sau, một nhóm tự phát triển có thể được tạo ra. Trong đó, mọi người đoàn kết để cùng nhau phân tích các vấn đề, hỗ trợ lẫn nhau và hoàn thiện bản thân.

4. Chuyên nghiệp chung hoặc theo định hướng mục đích để giải quyết các vấn đề thực tế, để rèn luyện các kỹ năng ứng xử cần thiết.

5. Được thiết kế cho các nhóm mục tiêu (nhà quản lý và chuyên gia) hoặc cho tất cả nhân sự.

Các chương trình phát triển nghề nghiệp hiện đại có mục tiêu- dạy nhân viên tư duy độc lập và có hệ thống, giải quyết các vấn đề phức tạp phức tạp, cách tiếp cận doanh nhân trong kinh doanh, làm việc theo nhóm.

Họ cung cấp kiến ​​thức vượt ra ngoài giới hạn của vị trí, và khuyến khích mong muốn học tập thêm.

Sự nghiệp dịch vụ

Nghề nghiệp và chiến lược nghề nghiệp như những cách thức hiện thực hóa tiềm năng cá nhân của nhân viên và đáp ứng nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực. Các môn học quản lý sự nghiệp. Phân loại nghề nghiệp. Các loại nghề nghiệp chính thức (dọc), bằng cấp chuyên nghiệp (ngang) và hướng tâm và khả năng thực hiện chúng trong các cơ quan nhà nước và thành phố trực thuộc trung ương. Các giai đoạn chính của sự nghiệp: giai đoạn sơ khai; giai đoạn hình thành; giai đoạn thăng tiến; giai đoạn bảo tồn; giai đoạn hoàn thành, giai đoạn nghỉ hưu. Hình thành dự trữ nhân sự. Nguyên tắc, nguồn, phân loại dự trữ nhân sự. Các nguyên tắc của chiến lược nghề nghiệp: liên tục, ý nghĩa, tương xứng, nhanh nhẹn, hiệu quả, khả năng hiển thị. Vấn đề chọn loại nghề nghiệp. Công nghệ quản lý nghề nghiệp: đánh giá nhu cầu của tổ chức đối với sự phát triển nghề nghiệp của nhân sự; kiểm toán tiềm năng nghề nghiệp nhân sự; xây dựng kế hoạch nghề nghiệp, đưa vào dự phòng nhân sự; thực hiện quy hoạch bằng nhiều hình thức đào tạo, điều chỉnh chuyển ngành, bổ nhiệm vào chức vụ. Các khía cạnh tổ chức và pháp lý, kinh tế xã hội và đạo đức và tâm lý của sự thăng tiến nghề nghiệp của một cá nhân.

Lập nghiệp đồng nghĩa với việc đạt được vị trí uy tín trong xã hội và mức thu nhập cao. Điều này có nghĩa là uy tín theo quan điểm của dư luận rộng rãi.

Nghề nghiệp- đây là kết quả của vị trí và hành vi có ý thức của một người trong lĩnh vực hoạt động lao động, gắn liền với việc làm và phát triển nghề nghiệp.

Nghề nghiệp- đây là sự thăng tiến liên tục của nấc thang nghề nghiệp, sự thay đổi về kỹ năng, khả năng, trình độ và mức thù lao gắn liền với hoạt động của người lao động.

Sự nghiệp chuyên nghiệp Là sự trưởng thành về kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng.

Nó được đặc trưng bởi việc một người lao động cụ thể trong quá trình hoạt động nghề nghiệp phải trải qua các giai đoạn như:

· giáo dục

Thuê mướn

Phát triển nghề nghiệp

Hỗ trợ khả năng nghề nghiệp cá nhân

· sự nghỉ hưu.

Sự nghiệp chuyên nghiệp trong tổ chức được thực hiện theo ba hướng

(theo các lĩnh vực này, các loại nghề nghiệp cũng được phân biệt):

· thẳng đứng - tăng trưởng việc làm. Sự nghiệp theo chiều dọc được hiểu là sự đi lên cấp độ cao hơn của hệ thống phân cấp cấu trúc;

· nằm ngang - thăng tiến trong tổ chức, ví dụ, làm việc trong các bộ phận khác nhau của cùng một cấp bậc;

· hướng tâm - thăng tiến lên cốt lõi, quản lý của doanh nghiệp, tham gia sâu hơn vào các quá trình ra quyết định. Ví dụ, mời một nhân viên tham gia các cuộc họp không có sẵn trước đây, các cuộc họp có tính chất chính thức và không chính thức, tiếp cận các nguồn thông tin không chính thức, lời kêu gọi bí mật, một số chỉ thị quan trọng nhất định từ cấp quản lý (đưa vào giới thượng lưu mà không cần giữ chức vụ cao).

Nhiệm vụ chính của quản lý sự nghiệp- đạt được mối quan hệ giữa các mục tiêu của doanh nghiệp và cá nhân người lao động.

Câu hỏi 2. Mục tiêu và động cơ nghề nghiệp.

Bất kỳ sự nghiệp nào cũng được tạo ra vì lợi ích của một điều gì đó và do đó, có những động cơ thúc đẩy bên trong riêng của nó và có thể thay đổi theo năm tháng. Được hướng dẫn bởi động cơ, mọi người nỗ lực tích cực để đạt được vị trí này hoặc vị trí chính thức đó.

Những động cơ như vậy bao gồm:

1. Quyền tự trị. Một người được thúc đẩy bởi mong muốn độc lập, điều này cho phép bạn làm mọi thứ theo cách của mình. Trong khuôn khổ của doanh nghiệp, một cơ hội như vậy được cung cấp bởi một vị trí cao, địa vị mà mọi người phải tính đến.

2. Năng lực chức năng (kiến thức về kinh doanh của họ). Một người phấn đấu để trở thành một chuyên gia vượt trội, để có thể giải quyết những vấn đề khó khăn nhất, tức là trở thành người giỏi nhất trong số những người giỏi nhất. Họ tập trung chủ yếu vào sự phát triển nghề nghiệp và thăng tiến công việc được coi là hệ quả của nó. Đối với họ, mặt vật chất không quan trọng; quyền lực, danh hiệu danh dự, sự công nhận từ bên ngoài đều được đánh giá cao.

3. An ninh và ổn định ... Sự nghiệp của nhân viên được điều chỉnh bởi mong muốn duy trì và củng cố vị trí của họ trong tổ chức, do đó, là nhiệm vụ chính của họ, họ coi việc có được một vị trí sẽ mang lại cho họ sự đảm bảo như vậy.

4. Sở hữu quyền lực. Một người bị thúc đẩy bởi ham muốn quyền lực vì lợi ích của mình, vì những đặc quyền gắn liền với nó, các biểu tượng địa vị (văn phòng, ô tô cá nhân), công việc quan trọng và có trách nhiệm.

5. Nhu cầu về tính ưu việt ... Một người phấn đấu cho sự nghiệp để thể hiện bản thân luôn luôn ở mọi nơi trước tiên, để "qua mặt" đồng nghiệp của mình.

6. Cách sống ... Mọi người đặt cho mình nhiệm vụ hòa nhập, một mặt là lợi ích của họ với tư cách là người lao động, mặt khác là nhu cầu của chính gia đình họ. Trong khi theo đuổi sự nghiệp, họ cố gắng để có được một công việc thú vị và được trả lương khá cao.

7. Vật chất tốt ... Mọi người được thúc đẩy bởi mong muốn có được một vị trí đi kèm với mức lương cao hoặc các hình thức đãi ngộ khác.

8. Đảm bảo điều kiện sống lành mạnh ... Nhân viên được thúc đẩy bởi mong muốn đạt được một vị trí liên quan đến việc thực hiện các nhiệm vụ chính thức trong điều kiện thuận lợi.

Ví dụ, khi người đứng đầu xưởng đúc của một nhà máy phấn đấu trở thành phó giám đốc của một doanh nghiệp và rời bỏ hoạt động sản xuất có hại cho môi trường. Người đứng đầu chi nhánh nằm ở Vòng Bắc Cực đang tìm kiếm một vị trí cho phép anh ta ở gần phía nam hơn.

Câu hỏi 3. Các giai đoạn của một nghề nghiệp chuyên nghiệp.

Giai đoạn 1 - Dự bị (~ đến 25 tuổi).

Nó được liên kết với việc đạt được một giáo dục nghề nghiệp cao hơn hoặc trung học. Không có nghề nghiệp như vậy, nhưng trong khuôn khổ của giai đoạn này, nền tảng của chuyên gia và nhà lãnh đạo tương lai được đặt ra.

Giai đoạn 2 - Thích nghi (~ đến 30 tuổi).

Có một chàng trai trẻ bước vào thế giới công việc, làm chủ một nghề mới, tìm kiếm vị trí của mình trong đội. Giữa giai đoạn này có thể trùng với thời điểm bắt đầu sự nghiệp của một nhà quản lý.

Người ta tin rằng vị trí khó khăn nhưng có thể nhìn thấy được của một quản lý tuyến cơ sở là điểm khởi đầu lý tưởng cho sự nghiệp của một nhà quản lý. Vị trí này mang lại kinh nghiệm làm việc độc lập có giá trị và đồng thời không phải là chìa khóa quan trọng. Kết quả là, nếu người mới không thành công, họ sẽ không làm tổn hại nhiều đến tổ chức, và họ sẽ không nản lòng để tiến lên phía trước.

Ở đây, nó nhanh chóng trở nên rõ ràng liệu người đó có khả năng lãnh đạo hay không và liệu anh ta có cần được thăng chức nhanh nhất có thể hoặc quay trở lại việc thực hiện nhiệm vụ của một chuyên gia hay không.

Giai đoạn 3 - Ổn định (~ 30 - 45 tuổi).

Có một bộ phận nhân viên cuối cùng thành hứa hẹn và không hứa hẹn trong mối quan hệ với cấp quản lý. Một số người sẽ mãi mãi ở lại các vị trí quản lý cấp dưới hoặc chuyên viên, trong khi đối với những người khác, cơ hội thăng tiến vô tận mở ra nấc thang sự nghiệp.

Giai đoạn 4 - Trưởng thành (~ 45 - 60 tuổi).

Ở giai đoạn này, mọi người có thể tập trung chuyển giao kiến ​​thức, kinh nghiệm, kỹ năng của mình cho những người trẻ.

Giai đoạn 5 - Cuối cùng (~ sau 55-60 năm).

Chuẩn bị nghỉ hưu. Câu hỏi về điều này hoàn toàn là cá nhân. Đối với một số người, họ nên thực hiện nó càng sớm càng tốt, ngay từ khi họ có quyền thích hợp, và đối với những người khác có đầy đủ sức mạnh về thể chất và tinh thần - càng muộn càng tốt.

Dự trữ nhân sự là một nhóm nhân viên có khả năng dẫn dắt các hoạt động tiềm năng, đáp ứng các yêu cầu của vị trí, những người đã qua tuyển chọn và đã được đào tạo nâng cao trình độ theo mục tiêu.

Việc tạo ra một nhóm dự bị sẽ đảm bảo tính liên tục trong quản lý, tăng mức độ sẵn sàng của nhân viên đối với những thay đổi trong tổ chức, động lực và lòng trung thành của họ, điều này sẽ dẫn đến giảm mức độ luân chuyển nhân viên và ổn định nhân sự nói chung. Việc có sẵn nguồn dự trữ nhân sự cho phép bạn tiết kiệm đáng kể nguồn lực tài chính và thời gian trong việc lựa chọn, đào tạo và điều chỉnh các nhân viên chủ chốt, điều này cũng rất quan trọng.

Công việc hình thành nguồn dự trữ nhân sự đòi hỏi phải được đào tạo bài bản và có hệ thống. Đầu tiên, cần phân tích những vấn đề tồn tại trong quản lý nhân sự. Các phương pháp phổ biến nhất là phân tích luân chuyển nhân viên và nghiên cứu tâm lý xã hội trong công ty. Dựa trên nghiên cứu chi tiết về nhân sự và tài liệu kế toán, có thể xác định không chỉ mức độ luân chuyển nhân viên trong toàn công ty mà còn cả các vị trí có vấn đề, tính chất chu kỳ của việc sa thải, chân dung tâm lý xã hội của nhân viên nghỉ việc. , điều này sẽ cho phép phân tích lý do của tình hình hiện tại và vạch ra các nhiệm vụ ưu tiên.

Nghiên cứu tâm lý xã hội, đặt câu hỏi về nhân sự trong một số lĩnh vực nhất định sẽ cho phép phân tích tình hình hiện tại cả công ty nói chung và các bộ phận cụ thể của nó, để xác định mức độ trung thành và động lực của nhân sự, sự hài lòng trong công việc, để phân tích các đặc điểm của giao tiếp trong công ty và để hiểu những lý do chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên.

Việc mời các chuyên gia bên ngoài trong lĩnh vực này có thể hữu ích - điều này sẽ cho phép bạn nhìn ra nhiều vấn đề cấp bách từ bên ngoài hoặc thay đổi chiến lược công tác nhân sự. Phân tích chi tiết và định tính về các khu vực có vấn đề trong quản lý nhân sự sẽ cho phép chúng tôi xác định mô hình tạo ra đội ngũ nhân tài đáp ứng các nhiệm vụ ưu tiên của công ty vào lúc này.

Có một số mô hình để hình thành một nhóm nhân tài:

1. Đưa ra dự báo về những thay đổi dự kiến ​​trong cơ cấu tổ chức và nhân viên. Dự trữ được hình thành phù hợp với nhu cầu lấp đầy các vị trí trống trong một thời gian nhất định. Thông thường, thời gian lập kế hoạch là 1-3 năm.

2. Xác định các vị trí chủ chốt trong công ty và hình thành lực lượng dự bị cho tất cả các vị trí quản lý, bất kể có kế hoạch thay thế những nhân viên đã chiếm giữ họ hay không.

Việc lựa chọn tùy chọn dựa trên các nhiệm vụ ưu tiên, cũng như nguồn lực tài chính và thời gian. Phương án đầu tiên ít tốn kém hơn và hiệu quả hơn về thời gian thực hiện, phương án thứ hai đáng tin cậy và tổng thể hơn. Đồng thời, việc lựa chọn phương án thứ hai không loại trừ việc chuẩn bị một dự báo về những thay đổi có thể xảy ra - thủ tục này có thể được đưa vào như một giai đoạn trong quá trình tạo nguồn dự phòng nhân sự.

Có một số lựa chọn để hình thành đội ngũ nhân tài, nhưng các nguyên tắc làm việc với đội ngũ nhân tài vẫn chung chung:

· Công khai... Thông tin cho các nhân viên được bao gồm trong nhóm nhân tài, cho các ứng viên tiềm năng, cũng như các vị trí cần lấp đầy và các vị trí tiềm năng nên được mở. Chỉ trong trường hợp này, mới có thể tạo ra một hệ thống hoạt động để tăng động lực và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty.

· Cạnh tranh- một trong những nguyên tắc cơ bản của việc hình thành dự trữ nhân sự. Nguyên tắc này ngụ ý sự hiện diện của ít nhất hai, và tốt nhất là ba ứng cử viên cho một vị trí lãnh đạo.

· Hoạt động... Để hình thành thành công nhóm nhân tài, tất cả những người quan tâm và tham gia vào quá trình này phải tích cực và chủ động. Ở một mức độ lớn hơn, điều này áp dụng cho các nhà quản lý tuyến, những người chịu trách nhiệm về việc đề cử các ứng viên vào đội dự bị nhân sự.

Sau khi xác định được con đường và nguyên tắc hình thành nhân sự dự bị, cần xây dựng danh sách các vị trí dự bị và tiêu chí lựa chọn nhân viên cho dự bị. Công ty có thể tự xác định theo tiêu chí nào để lựa chọn người đặt trước. Các tiêu chí có thể giống nhau đối với tất cả các vị trí được bao gồm trong dự bị nhân sự, hoặc chúng có thể được bổ sung tùy thuộc vào vị trí dự bị.

Trước khi hình thành dự phòng nhân sự, một danh sách các vị trí cơ bản được phát triển cho mỗi vị trí tuyển dụng được đặt trước. Sự phù hợp của ứng viên đối với vị trí cơ bản có thể là một tiêu chí lựa chọn riêng biệt. Cũng cần phải xác định ngay số lượng ứng viên tối đa được đưa vào dự bị cho mỗi vị trí tuyển dụng được bảo lưu.

Các tiêu chí lựa chọn cho nhóm nhân tài có thể như sau:

· Tuổi... Độ tuổi được khuyến nghị cho các nhân viên được coi là ứng cử viên cho vị trí quản lý cấp trung là 25–35 tuổi. Điều này là do mức độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm sống, sự hiện diện của giáo dục đại học. Cần lưu ý rằng ở độ tuổi này, một nhân viên bắt đầu nghĩ không chỉ về phát triển chuyên môn, mà còn về việc tự nhận thức bản thân, các kế hoạch nghề nghiệp dài hạn. Do đó, việc ghi danh vào đội ngũ nhân tài có thể trở thành một động lực để phát triển nghề nghiệp và tăng động lực làm việc. Không nên đưa nhân viên trên 45 tuổi vào nhóm quản lý cấp cao.

· Giáo dục... Tiêu chí này đặc trưng cho mức độ có thể có và tính đặc thù của trình độ học vấn của ứng viên. Trình độ học vấn được khuyến nghị cho vị trí quản lý cấp trung cao hơn, tốt hơn là chuyên nghiệp. Tốt hơn là nên coi những nhân viên có trình độ học vấn cao hơn về quản lý, kinh tế và tài chính là những người dự bị cho các vị trí quản lý cao nhất của tổ chức.

· Có kinh nghiệm trong công ty ở vị trí cơ bản... Nhiều công ty thích chỉ đưa những ứng viên có kinh nghiệm chuyên môn trong tổ chức vào đội ngũ nhân tài của họ. Những người khác ưu tiên cho các chuyên gia và kinh nghiệm đạt được ở đâu không quan trọng. Tiêu chí này phản ánh các nguyên tắc cơ bản của văn hóa doanh nghiệp của tổ chức và phải tuân theo các chuẩn mực được thông qua trong công ty.

· Kết quả chuyên môn... Người ứng cử vào ngạch dự bị phải hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình trên cương vị đảm nhiệm, có kết quả chuyên môn ổn định, nếu không việc đăng ký vào dự bị sẽ mang tính hình thức và cách chức các nhân viên khác.

· Khát vọng hoàn thiện bản thân, phát triển sự nghiệp của ứng viên là tiêu chí lựa chọn quan trọng nhất. Thiếu mong muốn và hạn chế về chuyên môn có thể trở thành những trở ngại chính cho việc đưa vào đội ngũ nhân sự dự bị, mặc dù ứng viên đã tuân thủ đầy đủ các yêu cầu của vị trí dự tuyển theo các tiêu chí khác.

Danh sách không giới hạn các tiêu chí được liệt kê. Mỗi tổ chức có thể bổ sung hoặc giảm bớt nó cho phù hợp với các nhiệm vụ được giải quyết với sự trợ giúp của nguồn nhân sự dự trữ, và các chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp đã được xây dựng. Nếu các tiêu chí lựa chọn được xác định, danh sách các vị trí dự bị và cơ bản đã được lập, thì cần phải xác định thủ tục hình thành lực lượng dự bị.

Quá trình hình thành đội ngũ nhân tài

Bước 1.Đề cử các ứng cử viên dựa trên các tiêu chí và nguyên tắc hình thành. Chịu trách nhiệm về việc đề cử các ứng cử viên là người giám sát trực tiếp của họ, nhân viên của bộ phận dịch vụ nhân sự cũng có thể tham gia vào quá trình này. Lựa chọn tốt nhất là khi người quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm về việc đề bạt nhân viên lên vị trí dự bị nhân sự, vì chính anh ta là người có thể đánh giá đầy đủ nhất tiềm năng của nhân viên.

Bước 2. Lập danh sách tổng hợp các ứng viên dự bị. Danh sách được lập bởi các nhân viên của bộ phận nhân sự trên cơ sở đại diện của các quản lý tuyến.

Bước 3. Các biện pháp chẩn đoán tâm lý để xác định tiềm năng của ứng viên dự bị, phẩm chất lãnh đạo, đặc điểm tâm lý, cá nhân, mức độ động viên và lòng trung thành, cũng như thái độ thực sự đối với việc tuyển sinh dự bị. Nhiều phương pháp khác nhau có thể được sử dụng cho mục đích này. Hiệu quả nhất là phỏng vấn và đánh giá trò chơi kinh doanh, và tiết kiệm nhất về thời gian và kết quả đáng nghi vấn là kiểm tra tâm lý. Dựa trên kết quả của những sự kiện này, các đặc điểm cá nhân và tâm lý, các khuyến nghị và dự báo được đưa ra. Giai đoạn này giả định nhân tạo (dựa trên kết quả của các biện pháp và xét nghiệm chẩn đoán tâm thần) và sàng lọc tự nhiên, khi ứng viên, vì bất kỳ lý do gì, bản thân từ chối đăng ký vào đội dự bị nhân sự.

Bước 4. Hình thành danh sách cuối cùng (hoặc sửa đổi) các nhân viên được ghi danh vào khu dự trữ nhân sự, với một dấu hiệu chính xác về vị trí đã được bảo lưu.

Bước 5. Phê duyệt danh sách theo lệnh của Giám đốc điều hành công ty. Tất nhiên, quá trình hình thành đội ngũ nhân tài có thể được sửa đổi. Số lượng giai đoạn có thể thay đổi do mô hình tạo dự trữ được chọn cho một công ty cụ thể.

Sau khi xác định và phê duyệt quá trình hình thành, cần phải suy nghĩ về các nguyên tắc cơ bản và hệ thống làm việc với đội ngũ nhân tài.

Việc đào tạo nhân sự và kết quả là nâng cao tính chuyên nghiệp của họ cho phép chúng tôi giải quyết một cách có chất lượng các vấn đề mà tổ chức đang gặp phải. Hiệu quả công việc của mỗi nhân viên tăng lên kéo theo chất lượng của nhân viên cũng tăng lên, do đó, hiệu quả của toàn tổ chức cũng tăng theo. Đào tạo nhân sự cũng đóng một vai trò quan trọng đối với một người - việc tiếp thu những kiến ​​thức và kỹ năng chuyên môn mới giúp anh ta có cơ hội nhận ra khả năng của mình. Người lao động trở nên cạnh tranh hơn trên thị trường lao động, chất lượng cuộc sống tăng lên.

Phát triển nhân sự, bao gồm cả đào tạo, đòi hỏi phải có kế hoạch rõ ràng. Trước hết, cần giải quyết các câu hỏi: để làm gì, dạy cho ai và cái gì. Sau khi xác định mục tiêu và nhu cầu đào tạo, sẽ đưa ra quyết định về hình thức đào tạo nào được khuyến khích áp dụng trong một trường hợp cụ thể (Bảng 4.1).

Bảng 1 Phân loại các hình thức tổ chức đào tạo

Đào tạo tại chỗ được thực hiện trong công việc. Hình thức đào tạo này rẻ hơn và nhanh hơn, được đặc trưng bởi sự liên kết chặt chẽ với công việc hàng ngày và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia vào quá trình giáo dục của những người lao động không quen với việc đào tạo trong các lớp học.

Các phương pháp học tập cơ bản tại nơi làm việc:

• - phương pháp tăng độ phức tạp của các nhiệm vụ,
• - thay đổi nơi làm việc (luân chuyển),
• - thu thập kinh nghiệm trực tiếp,
• - hướng dẫn sản xuất,
• - sử dụng nhân viên làm trợ lý,
• - phương pháp ủy quyền (chuyển giao) một phần chức năng và trách nhiệm, v.v. (bảng 2).

Bảng 2 Các hình thức đào tạo công nhân chính trong sản xuất

Đào tạo tại chỗ thường bao gồm việc quan sát sếp hoặc đồng nghiệp có kinh nghiệm khi họ thực hiện một công việc hoặc nhiệm vụ cụ thể. Sau đó, người lao động cố gắng tự mình thực hiện công việc. Mối quan hệ huấn luyện viên - người học này tiếp tục trên cơ sở vừa làm vừa làm cho đến khi nhân viên có thể tự mình thực hiện tốt.

Lợi ích của đào tạo tại chỗ:

• - nó rẻ, mặc dù phải tính đến “chi phí” của việc người hướng dẫn mất tập trung vào các nhiệm vụ khác;
• - dễ dàng đáp ứng nhu cầu của học viên - người hướng dẫn có thể thích ứng với học viên;
• - nhân viên nhận được kinh nghiệm "truyền tay nhau".

Tuy nhiên, phương pháp dạy học này có nhược điểm:

• - bạn hoặc đồng nghiệp của bạn có thể không có đủ kinh nghiệm đào tạo, đặc biệt nếu nó được thiết kế để cung cấp thông tin cho nhân viên về những phát triển hoặc công nghệ mới;
• - thiết bị và năng lực đào tạo của bạn có thể không phù hợp với nhiệm vụ đào tạo;
• - bạn hoặc đồng nghiệp của bạn có thể không có đủ thời gian rảnh để đào tạo nhân viên trực tiếp;
• - những nhân viên được yêu cầu đào tạo có thể không có đủ quyền hạn và trách nhiệm về việc này;
• - người lao động có thể bị xúc phạm vì họ sẽ được đồng nghiệp dạy dỗ. Không nhất thiết phải tiến hành đào tạo dưới sự giám sát của bạn hoặc tại văn phòng của riêng bạn. Có nhiều khóa học khác nhau được cung cấp bởi các HEI hoặc các tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực đào tạo nhân sự.

Đào tạo ngoài cơ sở có hiệu quả hơn, nhưng nó đi kèm với chi phí tài chính bổ sung và nhân viên mất tập trung khỏi nhiệm vụ công việc của mình. Đồng thời, môi trường đang cố tình thay đổi, và nhân viên bị tách rời khỏi công việc hàng ngày.

Các phương pháp đào tạo bên ngoài nơi làm việc được thiết kế chủ yếu để đạt được kiến ​​thức lý thuyết và dạy cách giải quyết vấn đề, ra quyết định và hành vi phối hợp. Các phương pháp giảng dạy được sử dụng được trình bày trong Bảng 3.

Bảng 3 Các phương pháp giảng dạy được sử dụng bên ngoài nơi làm việc

Gần đây, phương pháp nhóm làm việc đã được sử dụng tích cực, trong các cuộc họp định kỳ (tối đa 10 người) bên ngoài nơi làm việc thảo luận về tình hình làm việc và các khả năng cải thiện nó. Chúng ta đang nói về khái niệm của người Nhật về vòng tròn chất lượng, trong khi đó, đã định cư ở Mỹ và Châu Âu, cũng như khái niệm "thay vì học tập" của người Đức. Cả hai khái niệm đều có một số đặc điểm giống nhau: các nhóm muốn tự quản lý, phân cấp sản xuất trong công việc của nhóm không quan trọng; kết quả công việc của nhóm được trình bày lên cấp trên. Các nhóm khác nhau chủ yếu ở việc thiết lập mục tiêu: vòng tròn chất lượng có xu hướng cố gắng nhấn mạnh mục tiêu đào tạo nhân viên có năng lực, tập trung vào kết quả, tức là hiệu quả về chi phí, trong khi nhóm “thay vì học” đề cao các yếu tố định hướng nhân cách của việc đào tạo công nhân lành nghề, tức là để phát triển phong thái, chuẩn bị cho việc học.

Có các tổ chức đại học mở hoặc đại học mở cung cấp các khóa học về nhiều chủ đề kinh doanh khác nhau. Thông thường một gói sách và băng ghi âm hoặc video được gửi đi. Chúng thường được hỗ trợ bởi các chương trình truyền hình TV và radio.

Đào tạo ngoài cơ sở có những lợi ích sau:

• - các lớp học được thực hiện bởi các chuyên gia giàu kinh nghiệm;
• - thiết bị và thông tin hiện đại được sử dụng;
• - nhân viên có trách nhiệm với những ý tưởng và thông tin mới.

Tuy nhiên, loại hình đào tạo này có những hạn chế:

• - các khóa học thường đắt tiền, đặc biệt là khi bạn cộng thêm chi phí đi lại, số tiền phải trả cho bữa trưa, chi phí sản phẩm bị mất;
• - lý thuyết được nghiên cứu thường xuyên hơn thực hành, và nó có thể khó áp dụng trong công việc thông thường;
• - các khóa học có sẵn có thể không đáp ứng yêu cầu của bạn; doanh nghiệp của bạn có thể bị tổn hại nếu các nhân viên chủ chốt vắng mặt tại nơi làm việc.

Lợi ích của việc đào tạo từ xa:

• - thật thuận tiện - nhân viên có thể đào tạo vào buổi tối hoặc cuối tuần;
• - người lao động có thể học ở "tốc độ" của riêng họ;
• - đào tạo chuyên môn do các chuyên gia cung cấp;
• - những ý tưởng và ý kiến ​​mới có thể hữu ích trong việc tổ chức một doanh nghiệp.

Những bất lợi như sau:

• - nó có thể tốn kém, mặc dù không đắt như một số loại hình đào tạo ngoại khóa;
• - các khóa học có thể không phù hợp với thực tiễn kinh doanh của bạn và quá bão hòa với lý thuyết;
• - nhân viên có thể không có xu hướng trải qua đào tạo trong thời gian rảnh của họ;
• - không có phản hồi trực tiếp từ giáo viên.

Sự kết hợp giữa đào tạo tại chỗ và ngoài cơ sở là đào tạo được tổ chức và phân phối cụ thể cho một tổ chức nhất định và chỉ cho nhân viên của tổ chức đó bên ngoài nơi làm việc. Nhóm này làm cho nó có thể kết hợp một cách biện chứng các đức tính của đào tạo tại chỗ và ngoài công việc. Những thuận lợi chính là: thứ nhất, tính chất và nội dung đào tạo đáp ứng đầy đủ nhu cầu đào tạo cán bộ; thứ hai, khoảng cách tạm thời giữa sự xuất hiện của nhu cầu đào tạo và sự thỏa mãn nhu cầu đó; thứ ba, cơ hội thực sự để mở rộng tầm nhìn của nhân viên, giới thiệu nhiều ý tưởng mới vào các hoạt động sản xuất và thương mại, và thúc đẩy tăng trưởng hiệu quả trong tổ chức.

Các phương pháp truyền thống của nhóm đào tạo này là: giao ban, hội thảo và hội thảo, đào tạo từ xa.

Đào tạo tại chỗ được đặc trưng bởi sự tương tác trực tiếp với công việc bình thường trong một tình huống công việc bình thường. Việc đào tạo như vậy có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau:

· Sao chép - nhân viên được gắn với một chuyên gia, và học bằng cách sao chép các hành động của người này;

· Tóm tắt - là sự giải thích và trình diễn các kỹ thuật làm việc trực tiếp tại nơi làm việc và có thể được thực hiện bởi cả một nhân viên đã thực hiện các chức năng này trong một thời gian dài và bởi một người hướng dẫn được đào tạo đặc biệt. Theo quy định, cuộc họp ngắn hạn, tập trung vào việc nắm vững các thao tác hoặc thủ tục cụ thể thuộc trách nhiệm nghề nghiệp của học sinh.

Ví dụ. Mỗi nhân viên mới của McDonald's đều nhận được hướng dẫn từ một đồng nghiệp có kinh nghiệm hơn về cách gặp khách, sử dụng máy tính tiền, đóng gói đơn hàng, v.v. Huấn luyện tại chỗ là một phương tiện rẻ tiền và hiệu quả để phát triển các kỹ năng kỹ thuật đơn giản, đó là lý do tại sao nó được sử dụng rộng rãi ở tất cả các cấp của các tổ chức hiện đại.

· Học nghề và kèm cặp - là phương pháp truyền nghề truyền thống cho các nghệ nhân - từ xa xưa, làm việc cùng với quản đốc, những người thợ trẻ đã học nghề. Phương pháp này ngày nay được phổ biến rộng rãi, đặc biệt khi kinh nghiệm thực tế đóng một vai trò đặc biệt trong việc đào tạo các chuyên gia - y học, sản xuất rượu, quản lý.

Trước khi bắt tay vào hành nghề độc lập, các bác sĩ tương lai làm việc một thời gian dưới sự hướng dẫn của một bác sĩ có kinh nghiệm, hoàn thành các nhiệm vụ của mình và dần dần chuyển sang công việc độc lập.

Tuy nhiên, sinh viên ngày nay không nhất thiết phải dành toàn bộ thời gian để quan sát cách người cố vấn làm việc và giúp đỡ mình - họ có thể đảm nhận các vị trí trách nhiệm và làm việc độc lập. Quá trình học việc của họ bao gồm sự hiện diện của một người có kinh nghiệm hơn, người liên tục theo dõi sự phát triển của họ, cung cấp hỗ trợ về lời khuyên, lời khuyên.

Ví dụ. Công ty đa quốc gia của Mỹ chỉ định cố vấn điều hành cấp cao cho tất cả những người tốt nghiệp trường kinh doanh được tuyển dụng. Trong hai năm, người cố vấn và sinh viên thường xuyên thảo luận về công việc của người sau này, quá trình hòa nhập của anh ta vào tổ chức và những vấn đề nảy sinh. Nếu cần, người cố vấn sử dụng vị trí của mình để thực hiện các dự án của sinh viên, phân bổ nguồn lực và quyết định việc thăng chức của anh ta.

Cố vấn đòi hỏi sự chuẩn bị và tư cách đặc biệt từ một người cố vấn, điều này hầu như không thể trở thành theo thứ tự từ cấp trên.

· Ủy quyền - sự chuyển giao cho nhân viên của một khu vực nhiệm vụ được xác định rõ ràng với quyền đưa ra quyết định về một loạt các vấn đề cụ thể. Đồng thời, người quản lý đào tạo cấp dưới trong quá trình làm việc;

· Phương pháp phức tạp hóa nhiệm vụ - một chương trình hành động công việc đặc biệt, được xây dựng theo mức độ quan trọng của chúng, mở rộng phạm vi nhiệm vụ và tăng độ phức tạp. Giai đoạn cuối cùng là hoàn thành nhiệm vụ một cách độc lập;

· Luân chuyển - là một phương pháp tự học, trong đó một nhân viên được tạm thời chuyển đến một vị trí khác để có được những kỹ năng mới. Luân chuyển được sử dụng rộng rãi bởi các doanh nghiệp yêu cầu trình độ đa dạng của nhân viên, tức là sở hữu một số ngành nghề. Ngoài tác dụng giáo dục thuần túy, luân chuyển có tác dụng tích cực đến động lực của người lao động và giúp khắc phục tình trạng căng thẳng do các chức năng sản xuất lặp đi lặp lại.

Ví dụ. Trong một công ty kỹ thuật của Đức, những công nhân trẻ đến làm việc trong năm đầu tiên thành thạo tất cả các loại hoạt động sản xuất được thực hiện trong phân xưởng của họ, di chuyển từ nơi làm việc này sang nơi làm việc khác hàng tháng. Phương pháp này cho phép bạn đảm bảo khả năng thay thế hoàn toàn của các nhân viên cửa hàng và tránh các tình huống khủng hoảng trong trường hợp ốm đau, sa thải và khối lượng công việc tăng đột biến.

Ưu điểm và nhược điểm của đào tạo tại chỗ:

· Có thể sử dụng thiết bị công nghệ thực có sẵn trong tổ chức, cũng như phương pháp làm việc;

· Có thể có lợi về kinh tế nếu có đủ số lượng lao động có cùng nhu cầu đào tạo, kinh phí cần thiết, giáo viên có thể thực hiện đào tạo tại doanh nghiệp;

· Việc chuyển từ giảng dạy bằng ví dụ sang thực hiện công việc trực tiếp sẽ dễ dàng hơn nếu tài liệu học tập liên quan đến công việc.

· Những người tham gia đào tạo chỉ gặp gỡ nhân viên của tổ chức này;

· Những người tham gia thường có thể bị phân tâm khỏi khóa đào tạo bằng cách thông báo đơn giản hơn là trong trường hợp nếu các khóa học bên ngoài với hình thức thanh toán không hoàn lại được thanh toán;

· Những người tham gia có thể miễn cưỡng thảo luận một số vấn đề một cách cởi mở và trung thực giữa các đồng nghiệp của họ hoặc với sự có mặt của lãnh đạo;

· Việc đào tạo như vậy là quá cụ thể đối với việc hình thành các năng lực hành vi và năng lực chuyên môn mới về cơ bản, vì nó không cho nhân viên cơ hội để trừu tượng hóa tình hình hiện tại tại nơi làm việc và vượt ra ngoài hành vi truyền thống.

Học ngoài giờ làm việc.

Học ngoài công việc bao gồm tất cả các hình thức học ngoài công việc. Việc đào tạo như vậy được thực hiện bởi các cơ cấu đào tạo bên ngoài và thường là bên ngoài các bức tường của tổ chức.

Các phương pháp đào tạo bên ngoài nơi làm việc:

· Bài giảng - là một phương pháp truyền thống và là một trong những phương pháp đào tạo nghề cổ xưa nhất. Trong suốt bài giảng (mà ngày nay có thể được ghi lại thành công trên băng hình và chiếu cho nhiều nhóm người nghe), là đoạn độc thoại của giảng viên, khán giả cảm nhận tài liệu đào tạo bằng tai. Bài giảng là một phương tiện tuyệt vời để trình bày một khối lượng lớn tài liệu giáo dục trong thời gian ngắn, nó cho phép bạn phát triển nhiều ý tưởng mới trong một bài học, để tạo ra những điểm nhấn cần thiết. Các bài giảng cực kỳ hiệu quả theo quan điểm kinh tế, vì một giảng viên làm việc với vài chục, hàng trăm hoặc thậm chí hàng nghìn người nghe (nếu sử dụng video). Hạn chế của bài giảng như một phương tiện đào tạo chuyên môn là do người nghe là người tham gia thụ động vào những gì đang xảy ra - bài giảng không bao hàm các hành động thiết thực của học sinh, vai trò của họ chỉ giới hạn trong nhận thức và lĩnh hội độc lập. của vật liệu. Kết quả là thực tế không có phản hồi, người hướng dẫn không kiểm soát được mức độ đồng hóa của tài liệu và không thể thực hiện các điều chỉnh trong quá trình đào tạo.

· Trò chơi kinh doanh - đại diện cho một phương pháp giảng dạy gần gũi nhất với hoạt động nghề nghiệp thực tế của sinh viên. Lợi thế của trò chơi kinh doanh là, là một mô hình của một tổ chức thực sự, chúng đồng thời cung cấp cơ hội để giảm đáng kể chu kỳ hoạt động và qua đó, chứng minh cho những người tham gia thấy những quyết định và hành động của họ sẽ dẫn đến kết quả cuối cùng nào. Trò chơi kinh doanh có thể là toàn cầu (quản lý công ty) và địa phương (đàm phán, chuẩn bị kế hoạch kinh doanh). Việc sử dụng phương pháp này cho phép sinh viên thực hiện các chức năng chuyên môn khác nhau và do đó, mở rộng hiểu biết của họ về tổ chức và mối quan hệ của nhân viên trong tổ chức.

Ví dụ, một giám đốc nhà máy đóng vai trò giám đốc bán hàng trong trò chơi kinh doanh có thể hiểu rõ hơn những yếu tố nào ảnh hưởng đến nhu cầu và giá cả đối với sản phẩm của công ty, mối quan hệ với khách hàng, v.v., và do đó, có cái nhìn khác về chức năng. và cho các sản phẩm do nhà máy của mình sản xuất. Người hướng dẫn có thể nâng cao khoảnh khắc này bằng cách hỏi những người tham gia trò chơi một loại hành vi nhất định, tức là mô hình hóa nó.

Trò chơi kinh doanh khá hữu ích trong việc phát triển các kỹ năng thực hành (lập kế hoạch, tổ chức cuộc họp, đàm phán, v.v.), cũng như kỹ năng ứng xử (đáp ứng nhu cầu khách hàng, tập trung vào chất lượng, hợp tác, v.v.). Chúng kém hiệu quả hơn đối với việc tiếp thu kiến ​​thức lý thuyết và thông thạo các ngành nghề mới. Trò chơi kinh doanh khá tốn kém vì chúng đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt và nhiều thời gian để chuẩn bị; chất vấn hiệu quả, điều quan trọng đối với hiệu quả của loại hình đào tạo này, cũng cần những người hướng dẫn được đào tạo đặc biệt.

Ví dụ. Một công ty dược phẩm của Pháp sử dụng mô phỏng máy tính để đào tạo các giám đốc điều hành và nhà tiếp thị. Trong trò chơi, các đội cạnh tranh có cơ hội kiểm soát các thông số như giá cả, chi phí quảng cáo và khuyến mãi, số lượng và hệ thống ưu đãi dành cho các đại lý bán hàng, đồng thời lựa chọn các chiến lược tiếp thị khác nhau. Máy tính mô phỏng phản ứng của thị trường đối với hành động của các công ty có thể thành công hoặc thất bại. Trò chơi cho phép bạn kích thích các sự kiện kéo dài vài năm trong cuộc sống thực trong một ngày.

· Tình huống giáo dục - một tình huống quản lý thực tế hoặc hư cấu với các câu hỏi để phân tích. Đồng thời, một khung thời gian cứng nhắc được thiết lập, điều này làm khó suy nghĩ trong môi trường sản xuất;

· Tự học - là loại hình đào tạo đơn giản nhất - nó không yêu cầu người hướng dẫn, một phòng đặc biệt, hoặc một thời gian nhất định - sinh viên tự học ở đó, sau đó và khi nào thuận tiện cho anh ta. Các tổ chức có thể thu được nhiều lợi ích từ việc tự học bằng cách phát triển và cung cấp cho nhân viên những công cụ hỗ trợ hiệu quả - băng ghi âm và video, sách giáo khoa, sách vấn đề, chương trình đào tạo.

Đặc điểm chính của tự học là tính cá nhân của nó. Học sinh có thể xác định tốc độ học, số lần lặp lại, thời lượng của bài học, tức là kiểm soát các tham số quan trọng của quá trình học, được thiết lập cho các phương pháp khác. Đồng thời, tính cách cá nhân tước bỏ việc học tập độc lập của một trong những điều kiện quan trọng nhất đối với hiệu quả của phản hồi - học sinh được phó mặc cho chính mình. Sự phát triển của máy tính cá nhân và các ứng dụng đa phương tiện của chúng giúp khắc phục được phần lớn nhược điểm này.

Trong các chương trình máy tính được bán ngày nay, việc đào tạo diễn ra theo phương thức đối thoại liên tục giữa sinh viên và máy tính, và cuộc đối thoại này được thực hiện bằng nhiều phương tiện giao tiếp - bàn phím máy tính, giọng nói, hình ảnh video, tài liệu đồ họa và hình vẽ. Trong khi duy trì lợi ích của việc học cá nhân (kiểm soát tốc độ, lặp lại, khả năng truy cập), việc sử dụng đa phương tiện giúp duy trì phản hồi liên tục và điều chỉnh quá trình học tập, điều này làm tăng đáng kể hiệu quả của nó. Các nghiên cứu của các nhà khoa học Mỹ đã chỉ ra rằng học trên máy tính sử dụng đa phương tiện có nghĩa là mức độ đồng hóa tài liệu cao hơn (30%) và tỷ lệ ghi nhớ cao hơn so với các phương pháp truyền thống.

Các nguyên tắc cơ bản của phát triển nhân sự:

Tính toàn vẹn của hệ thống phát triển, tính liên tục của các loại hình và hình thức phát triển nhân sự;

Tính tiên tiến của đào tạo và phát triển dựa trên dự báo phát triển khoa học và công nghệ và các điều kiện phát triển của tổ chức;

Tính linh hoạt của các hình thức phát triển khác nhau, khả năng sử dụng chúng ở những giai đoạn phát triển nhất định;

Khuyến khích nghề nghiệp và xã hội để phát triển nguồn nhân lực;

Xây dựng hệ thống phát triển nhân sự, có tính đến khả năng cụ thể của tổ chức, điều kiện kinh tế - xã hội của tổ chức đó.

Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu phát triển nhân sự trong điều kiện hiện đại:

Cạnh tranh nghiêm trọng trên các thị trường khác nhau trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế;

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin mới;

Giải pháp toàn diện, có hệ thống về các vấn đề quản lý nguồn nhân lực và tất cả các nhiệm vụ chiến lược dựa trên một chương trình hoạt động duy nhất của tổ chức;

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược và văn hóa tổ chức của tổ chức;

Sự tham gia của tất cả các nhà quản lý tuyến trong việc thực hiện chính sách nhân sự thống nhất và giải quyết các nhiệm vụ chiến lược của tổ chức;

Sự hiện diện của một mạng lưới các công ty tư vấn chuyên biệt rộng khắp trong các lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực khác nhau.

66. Thực chất và mục tiêu của đào tạo nhân sự. Các yếu tố chính của giáo dục thường xuyên. Các khái niệm đào tạo nhân sự lành nghề.

Đào tạo- một tập hợp các hành động được phát triển trong khuôn khổ của một khái niệm đào tạo thống nhất cho tổ chức và tập trung vào việc đào tạo nhân sự một cách có hệ thống. Đồng thời, những hành động này có tác động tích cực đến việc thay đổi trình độ và năng suất của nhân viên thuộc mọi cấp bậc, thỏa mãn nhu cầu đào tạo của cá nhân và nhu cầu của tổ chức đối với nhân viên được đào tạo.

Giáo dục- một quá trình tương tác có kiểm soát, được tổ chức đặc biệt giữa giáo viên và học sinh, nhằm mục đích đồng hóa kiến ​​thức, năng lực và kỹ năng, hình thành thế giới quan, phát triển trí lực và năng lực tiềm ẩn của học sinh, phát triển và củng cố các kỹ năng tự giáo dục phù hợp với mục tiêu đề ra

Mỗi tổ chức tự xác định xem mình tiến hành đào tạo để làm gì, nhưng vẫn có thể phân biệt được mục tiêu cơ bản mà quá trình học tập có thể được thực hiện:

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,

Nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ do tổ chức sản xuất,

Thực hiện các thay đổi về tổ chức, bao gồm cả việc thích ứng với các điều kiện môi trường thay đổi,

· Phát triển nhân viên,

Cải thiện hệ thống thông tin liên lạc trong tổ chức,

Hình thành văn hóa tổ chức,

· Tăng mức độ trung thành của tổ chức.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một khái niệm phức tạp bao gồm hai yếu tố chính: nhân viên tiếp thu kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực cơ bản, cũng như phát triển các phẩm chất cần thiết để thực hiện hiệu quả hơn nhiệm vụ công việc của họ. Các giai đoạn sau của quá trình học tập được phân biệt:

Đặt mục tiêu đào tạo,

Xác định nhu cầu đào tạo,

Một tập hợp các biện pháp chuẩn bị,

Tự học,

Kiểm tra kiến ​​thức đã đạt được,

· Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Giáo dục thường xuyên- quá trình và nguyên tắc hình thành nhân cách, tạo ra các hệ thống giáo dục mở cho mọi người ở mọi lứa tuổi và thế hệ và đồng hành với một người trong suốt cuộc đời, góp phần vào sự phát triển không ngừng của họ, đưa họ vào quá trình liên tục nắm vững tri thức , kỹ năng, kỹ năng và hành vi (giao tiếp). Giáo dục thường xuyên không chỉ cung cấp sự phát triển nghề nghiệp mà còn đào tạo lại để đáp ứng các điều kiện thay đổi và kích thích sự tự giáo dục thường xuyên.

Tầm quan trọng giáo dục thường xuyên xác nhận các yếu tố chính sau:

Sự ra đời của công nghệ, kỹ thuật mới, sản xuất hàng hóa hiện đại, tăng trưởng khả năng giao tiếp;

Thế giới đang biến thành một thị trường có mức độ cạnh tranh cao giữa các quốc gia. Các quốc gia có hệ thống lao động kỹ thuật hiện đại và chương trình giáo dục thường xuyên đang dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh này;

Những thay đổi liên tục và nhanh chóng về công nghệ và tin học đòi hỏi nhân sự phải được đào tạo liên tục;

Sẽ hiệu quả hơn và tiết kiệm chi phí hơn cho một công ty khi tăng lợi tức của nhân viên hiện tại thông qua việc học hỏi liên tục hơn là tuyển dụng nhân viên mới.

Kinh nghiệm trong và ngoài nước đã phát triển ba khái niệm để đào tạo nhân viên có trình độ. Khái niệm đào tạo chuyên ngành tập trung vào hiện tại hoặc tương lai gần và có liên quan đến nơi làm việc tương ứng. Việc đào tạo như vậy có hiệu quả trong một thời gian tương đối ngắn, nhưng theo quan điểm của nhân viên, nó giúp giữ gìn nơi làm việc và cũng xây dựng lòng tự trọng. Khái niệm học tập đa ngành có hiệu quả từ quan điểm kinh tế, vì nó làm tăng khả năng di chuyển trong sản xuất và phi sản xuất của người lao động. Tuy nhiên, tình huống thứ hai là một rủi ro đã biết đối với tổ chức nơi nhân viên làm việc, vì anh ta có quyền lựa chọn và do đó ít gắn bó với nơi làm việc tương ứng. Khái niệm học tập lấy nhân cách làm trung tâm, có mục tiêu phát triển những phẩm chất con người vốn có trong tự nhiên hoặc do anh ta có được trong thực tế. Khái niệm này chủ yếu áp dụng cho những nhân sự có thiên hướng nghiên cứu khoa học và có tài năng của một nhà lãnh đạo, giáo viên, chính trị gia, diễn viên, v.v.

VÉ số 67.

Các hình thức và phương pháp đào tạo nhân sự.Phân loại chức năng đào tạo nhân sự trong doanh nghiệp.

Đào tạo- một thành phần quan trọng tạo nên thành công của hầu hết các hãng. Sự xuất hiện của công nghệ mới, việc đưa công nghệ, thiết bị mới vào sản xuất đòi hỏi người lao động phải có trình độ phù hợp. Nhân viên kịp thời nắm vững kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng sẽ đảm bảo sự phát triển có hiệu quả và duy trì khả năng cạnh tranh của tổ chức.

Các hình thức đào tạo nhân sự

Có ba hình thức đào tạo nhân viên chính:

Đào tạo nhân sự là việc nhân viên thu nhận những kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng đặc biệt cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể.

Đào tạo lại nhân sự - người lao động đạt được kiến ​​thức, kỹ năng và năng lực mới do chuyển đổi ngành nghề hoặc thay đổi yêu cầu của nghề.

Phát triển nghề nghiệp - nhân viên có thêm kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng liên quan đến sự gia tăng hoặc phát triển của các yêu cầu đối với nghề nghiệp.

Phương pháp đào tạo nhân sự

Các tổ chức hiện đại sử dụng một số lượng lớn các phương pháp để phát triển kiến ​​thức chuyên môn và kỹ năng của nhân viên. Tất cả các phương pháp giảng dạy có thể được chia thành hai nhóm lớn:

Vào đào tạo nghề;

Đào tạo ngoài cơ sở.

Tại nơi làm việc

Sao chép - một nhân viên mới sao chép các hành động của một chuyên gia có kinh nghiệm.

Tóm tắt sản xuất - nhân viên mới được cung cấp thông tin chung về công việc, điều này cần thiết để thích nghi với nơi làm việc.

Cố vấn - một người cố vấn được chỉ định cho nhân viên, người này thường xuyên kiểm tra mức độ thực hiện công việc.

Luân chuyển là sự thay đổi nơi làm việc của người lao động từ vài ngày đến vài tháng để có kinh nghiệm hoặc trình độ chuyên môn mới.

Ủy quyền là việc chuyển giao quyền ra quyết định cho nhân viên trong một nhiệm vụ nhất định.

Phương pháp tăng độ phức tạp của các nhiệm vụ là sự phức tạp dần dần của các nhiệm vụ đối với một nhân viên (khối lượng, mức độ quan trọng, độ phức tạp).

Các phương pháp khác

Bên ngoài nơi làm việc các phương pháp đào tạo nhân sự sau được sử dụng:

Bài giảng là một phương pháp đào tạo nghề thụ động, trong đó người lao động tiếp nhận kiến ​​thức lý thuyết do giảng viên trình bày.

Hội thảo và hội nghị - phương pháp bao gồm việc tiến hành các cuộc thảo luận nhằm phát triển tư duy logic và giúp học cách ứng xử trong các tình huống khác nhau.

Trò chơi kinh doanh - một tình huống thực tế được xem xét dưới dạng trò chơi tập thể, mỗi người tham gia được giao một vai trò cụ thể.

Đào tạo là một phương pháp tích cực dạy cho nhân viên những kiến ​​thức cơ bản về hoạt động của họ.

Mô phỏng - Diễn ra các điều kiện làm việc thực tế.

Vòng tròn chất lượng, nhóm làm việc - đoàn kết nhân viên thành các nhóm làm việc để có giải pháp hiệu quả hơn cho các nhiệm vụ được giao. Các nhóm như vậy có thể phát triển các đề xuất khác nhau, sau đó sẽ được đệ trình lên ban quản lý để xem xét.

Tự học - nhân viên tự học tài liệu mới mà không cần người hướng dẫn và phòng đặc biệt.

Các phương pháp khác

SỐ VÉ 68

PHƯƠNG THỨC ĐÀO TẠO NHÂN SỰ TẠI NƠI LÀM VIỆC.

Đào tạo tại chỗ được đặc trưng bởi sự tương tác trực tiếp với công việc hàng ngày. Nó rẻ hơn và nhanh hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia vào quá trình giáo dục của những người lao động không quen với việc đào tạo trong các lớp học. Đào tạo nội bộ có thể bao gồm việc mời một chuyên gia đào tạo bên ngoài để đáp ứng các nhu cầu đào tạo cụ thể cho nhân viên. Mặt khác, mục đích và trình tự đào tạo trong trường hợp này có thể bị mất sau công việc hiện tại và khung thời gian chặt chẽ.

Các phương pháp đào tạo tại chỗ quan trọng nhất là:

"sao chép" - nhân viên được gắn với một chuyên gia có kinh nghiệm, sao chép các hành động của người này;

cố vấn - đào tạo một nhà quản lý với nhân viên của mình trong quá trình làm việc hàng ngày;

ủy quyền - sự chuyển giao cho nhân viên của một khu vực nhiệm vụ được phân định rõ ràng với quyền đưa ra quyết định về một loạt các vấn đề cụ thể. Đồng thời, người quản lý đào tạo cấp dưới trong quá trình làm việc;

phương pháp tăng độ phức tạp của nhiệm vụ - một chương trình hành động công việc đặc biệt, được xây dựng theo mức độ quan trọng của chúng, mở rộng phạm vi nhiệm vụ và tăng độ phức tạp. Giai đoạn cuối cùng là hoàn thành nhiệm vụ một cách độc lập;

luân chuyển - một nhân viên được chuyển sang một công việc hoặc vị trí mới để có thêm trình độ chuyên môn và mở rộng kinh nghiệm, thường trong khoảng thời gian từ vài ngày đến vài tháng. Nó được sử dụng rộng rãi bởi các tổ chức yêu cầu trình độ đa dạng từ nhân viên, tức là sở hữu một số ngành nghề.

VÉ số 69.

PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN BÊN NGOÀI NƠI LÀM VIỆC.

Đào tạo ngoài công việc bao gồm tất cả các hình thức đào tạo bên ngoài chính tổ chức. Việc đào tạo như vậy cho phép sinh viên được tách biệt khỏi các hoạt động công việc hàng ngày của họ trong một thời gian. Quá trình học tập trong trường hợp này được lên kế hoạch tốt hơn, được nghiên cứu sâu hơn về mặt giáo dục.

Các phương pháp học chính ngoài giờ làm việc bao gồm:

bài giảng là một phương pháp dạy nghề truyền thống cho phép giảng viên trình bày một lượng lớn tài liệu giáo dục trong thời gian ngắn;

các trường hợp - một tình huống quản lý có thật hoặc hư cấu với các câu hỏi để phân tích.

trò chơi kinh doanh là một trò chơi tập thể bao gồm việc phân tích một nghiên cứu điển hình. Đồng thời, những người tham gia trò chơi nhận được các vai trò trong tình huống kinh doanh trò chơi và xem xét hậu quả của các quyết định được đưa ra.

mô phỏng - tái tạo các điều kiện thực tế

• trò chơi nhập vai - nhân viên đặt mình vào vị trí của người khác để có được kinh nghiệm thực tế và nhận được xác nhận về tính đúng đắn của hành vi của mình.

Tự giáo dục là một loại hình giáo dục đặc biệt, tức là tự đào tạo của nhân viên.

VÉ số 70.

ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN.

Đào tạo nhân sự là một trong những công cụ quan trọng cho sự phát triển của công ty. Bằng cách nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, cải thiện đào tạo, sử dụng các chương trình phát triển một kiểu tư duy hoặc phong cách hành vi nhất định, có thể đạt được sự gia tăng hiệu quả và chất lượng của các hoạt động nghề nghiệp của nhân viên.

Phân biệt phương pháp định lượng và định tính để đánh giá kết quả học tập.

Định lượng Việc tính đến kết quả học tập là cần thiết để chuẩn bị cân bằng xã hội của doanh nghiệp, nhưng nó không cho phép đánh giá hiệu quả đào tạo nghề, sự tuân thủ các mục tiêu của doanh nghiệp.

Tại định lượng phương pháp, kết quả học tập được đánh giá bằng các chỉ số như:

Tổng số học sinh;

Các loại hình thức phát triển nghề nghiệp;

Số vốn được phân bổ để phát triển.

Định tính các phương pháp đánh giá kết quả đào tạo nâng cao cho phép bạn xác định hiệu quả của đào tạo và tác động của nó đối với các thông số sản xuất.

Có bốn cách chính chất lượngđánh giá kết quả học nghề:

1. Bản đánh giá năng lực và kiến ​​thức trong quá trình hoặc khi kết thúc khóa đào tạo.

2. Đánh giá kiến ​​thức chuyên môn và kỹ năng trong một tình huống công nghiệp.

3. Đánh giá tác động của đào tạo đến các thông số sản xuất.

4. Đánh giá kinh tế.

Một số chương trình đào tạo không được tạo ra để phát triển các kỹ năng chuyên môn cụ thể, mà để hình thành một kiểu tư duy và hành vi nhất định. Hiệu quả của một chương trình như vậy là khá khó để đo lường trực tiếp, vì kết quả của nó được thiết kế trong một thời gian dài và gắn liền với hành vi và ý thức của con người, không thể đo lường chính xác được. Trong những trường hợp như vậy, các phương pháp gián tiếp được sử dụng:

Các bài kiểm tra được thực hiện trước và sau khi đào tạo và cho thấy kiến ​​thức của học viên đã tăng lên đến mức nào;

Quan sát hành vi của nhân viên được đào tạo tại nơi làm việc;

Quan sát phản ứng của học sinh trong suốt chương trình;

Đánh giá hiệu quả của chương trình bởi chính sinh viên bằng bảng câu hỏi hoặc trong một cuộc thảo luận mở.

VÉ SỐ 71.

QUẢN LÝ SỰ NGHIỆP KINH DOANH VĂN PHÒNG VÀ KHUYẾN MÃI CHUYÊN NGHIỆP.

Sự nghiệp là kết quả của vị trí và hành vi có ý thức của một người trong lĩnh vực làm việc, gắn liền với công việc hoặc sự phát triển nghề nghiệp.

1. Ngành dọc- lên cấp cao hơn của hệ thống phân cấp cấu trúc (thăng chức, đi kèm với mức thù lao cao hơn).

2. Nghề nghiệp ngang- một loại nghề nghiệp liên quan đến việc chuyển sang một lĩnh vực hoạt động chức năng khác hoặc thực hiện một vai trò phục vụ nhất định ở một giai đoạn không có sự cố định chính thức cứng nhắc trong cơ cấu tổ chức (ví dụ, thực hiện vai trò của người đứng đầu một nhóm mục tiêu tạm thời, chương trình, v.v.); sự mở rộng hoặc phức tạp của các nhiệm vụ ở giai đoạn trước cũng có thể được quy cho một nghề nghiệp ngang.

3. Sự nghiệp trong tổ chức- một loại nghề nghiệp, nghĩa là một nhân viên cụ thể trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình trải qua tất cả các giai đoạn phát triển: đào tạo, tuyển dụng, phát triển nghề nghiệp, hỗ trợ và phát triển khả năng nghề nghiệp cá nhân, nghỉ hưu - nhất quán trong các bức tường của một tổ chức. Nghề nghiệp này có thể chuyên hoặc không chuyên.

4. Sự nghiệp trong tổ chức- một loại nghề nghiệp, nghĩa là một nhân viên cụ thể trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình trải qua tất cả các giai đoạn phát triển tuần tự, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau trong các tổ chức khác nhau. Nghề nghiệp này có thể chuyên hoặc không chuyên.

5. Chuyên ngành nghề nghiệp- loại nghề nghiệp, được đặc trưng bởi việc một người lao động cụ thể trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình trải qua các giai đoạn khác nhau, nhưng trong khuôn khổ của nghề và lĩnh vực hoạt động mà người đó chuyên sâu. Ví dụ, trưởng phòng kinh doanh của một tổ chức này trở thành trưởng phòng kinh doanh của một tổ chức khác. NS. ví dụ: trưởng phòng nhân sự được bổ nhiệm chức vụ phó phòng. giám đốc nhân sự của tổ chức nơi anh ta làm việc.

6. Sự nghiệp không chuyên phát triển rộng rãi ở Nhật Bản. Người Nhật kiên quyết tuân thủ quan điểm rằng một nhà lãnh đạo phải là một chuyên gia có khả năng làm việc trong bất kỳ bộ phận nào của công ty, chứ không phải cho bất kỳ chức năng cụ thể nào. Khi leo lên nấc thang của công ty, một người sẽ có thể nhìn công ty từ nhiều góc độ khác nhau mà không cần giữ nguyên một vị trí trong hơn ba năm.

7. Sự nghiệp có bước tiến- một loại hình nghề nghiệp kết hợp các yếu tố của các loại hình nghề nghiệp theo chiều ngang và chiều dọc. Sự thăng tiến của một nhân viên có thể được thực hiện bằng cách xen kẽ tăng trưởng theo chiều dọc với tăng trưởng theo chiều ngang, điều này có tác dụng đáng kể.

8. Hướng tâm (ẩn) sự nghiệp- loại nghề nghiệp ít rõ ràng nhất đối với người khác; theo quy định được cung cấp cho một số lượng hạn chế nhân viên với các kết nối kinh doanh rộng rãi bên ngoài tổ chức. Ví dụ, mời một nhân viên tham gia các cuộc họp mà các nhân viên khác không thể tiếp cận được, các cuộc họp có tính chất chính thức và không chính thức, một nhân viên có quyền truy cập vào các nguồn thông tin không chính thức, kháng nghị bí mật, các chỉ thị cá nhân, quan trọng từ cấp quản lý.

9. Tia chớp nghề nghiệp- con đường thành công nhanh chóng, có vị trí nổi bật trong xã hội chỉ trong thời gian cực ngắn.

VÉ số 72.

KẾ HOẠCH NGHỀ NGHIỆP.

Kế hoạch nghề nghiệp- một trong những hướng đi của công tác nhân sự trong tổ chức, tập trung vào việc xác định chiến lược và các giai đoạn phát triển, đề bạt chuyên viên.

Đây là quá trình so sánh khả năng tiềm ẩn, khả năng và mục tiêu của một người với các yêu cầu của tổ chức, chiến lược và kế hoạch phát triển của tổ chức, thể hiện trong việc chuẩn bị một chương trình để phát triển nghề nghiệp và công việc.

Có hai loại nghề nghiệp:

Cao thủ;

Nội bộ tổ chức.

Việc lập kế hoạch nghề nghiệp trong tổ chức có thể được thực hiện bởi giám đốc nhân sự, bản thân nhân viên, người giám sát trực tiếp của anh ta.

Sự thăng tiến trong nghề nghiệp không chỉ được quyết định bởi những phẩm chất cá nhân của người lao động (trình độ học vấn, trình độ, thái độ làm việc, hệ thống động lực bên trong) mà còn bởi những yếu tố khách quan, cụ thể là:

Đỉnh cao nhất của sự nghiệp là vị trí cao nhất tồn tại trong một tổ chức cụ thể được đề cập;

Độ dài nghề nghiệp - số vị trí trên đường từ vị trí đầu tiên do một cá nhân trong tổ chức chiếm giữ đến điểm cao nhất;

Chỉ số cấp bậc chức vụ - tỷ số giữa số người được tuyển dụng ở cấp thứ bậc tiếp theo với số người được tuyển dụng ở cấp thứ bậc mà cá nhân đó đang ở một thời điểm nhất định trong sự nghiệp của mình;

Chỉ số khả năng di chuyển là tỷ lệ (trong một khoảng thời gian nhất định) giữa số vị trí tuyển dụng ở cấp thứ bậc tiếp theo so với số người được tuyển dụng ở cấp thứ bậc nơi cá nhân đó làm việc.

Quản lý sự nghiệp kinh doanh cho phép bạn đạt được sự trung thành của nhân viên đối với lợi ích của tổ chức, tăng năng suất lao động, giảm luân chuyển nhân viên và bộc lộ đầy đủ hơn khả năng của con người. Điều này có thể được thực hiện bởi chính nhân viên hoặc bởi một dịch vụ đặc biệt trong tổ chức.

Quản lý nghề nghiệp nên được bắt đầu khi tuyển dụng cũng như trong quá trình làm việc.

Để quản lý hiệu quả sự nghiệp kinh doanh của mình, bạn cần lập các kế hoạch cá nhân.

Các hoạt động lập kế hoạch nghề nghiệp cần thiết