Personalijuhtimise korraldamise kogemus välisriikides. Rahvusvaheline personalijuhtimise kogemus

Personalijuhtimise korraldamisel kasutatakse teatud mehhanismi, mille määravad teatud majanduslikud ja sotsiaalsed tegurid. Esitame selle ülevaate konkreetse diagrammi kujul (joonis 9).

Joonis 9. Personalijuhtimise mehhanism Jaapan.

Ainuüksi tänu juhtimissüsteemile, mis ilmus esmakordselt Jaapanis 20. sajandi 40ndatest kuni 60ndateni, on selle majandusstruktuur muutunud kõige arenenumaks kogu maailmas. Viimasel ajal on Jaapani arengud juhtimisvaldkonnas populariseeritud ja saanud kaasaegse juhtimise kui eraldiseisva organisatsioonijuhtimise teaduse aluseks.

Jaapanis sel ajal arenenud juhtimisteadus erines oluliselt tänapäevastest juhtimisstandarditest. Mõned Jaapani töökorraldussüsteemi iseloomulikud komponendid olid elukestev töötamine, kvaliteedikontroll, grupism ja grupiotsuste tegemine.

Väärib märkimist, et Jaapani süsteem on üles ehitatud materiaalsele võrdsusele koos kõigi mõtlemise psühholoogilise ja moraalse aluse mõjutamise meetodite ja hoobade kasutamisega, kuna kohustuste täitmata jätmine on kollektiivsetes suhetes võrdsustatud häbi ja häbiga. Finants- ja maksusüsteem püüab hierarhia vältimiseks töötada kõigi ühiskonnaliikmete materiaalse võrdsuse nimel, suurendades seeläbi ettevõtete töötajate paindlikkust ja töökust. Just see asjaolu on juhtimisprotsessis väljendunud grupilisuse aluseks.

Juhtimisorganisatsiooni põhikomponendiks on kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistid, kes moodustavad eliidi juhtimistegevused, tänu maineka koolituse ja sidemete kaudu omandatud oskustele (elitaarsus).

Tasub teada, et Jaapanis on teadmiste omandamise hinnad väga kõrged, mistõttu valitakse juhtkonnaks edukad, haritud ja jõukad inimesed (keda esindab juht). Siiski väärib märkimist, et viimasel ajal on Jaapani juhtimissüsteemis kasutatud praktikat, mille kohaselt valitakse juhtivatele kohtadele inimesi, kes on end edukalt tõestanud ja tõestanud, et nad on oma ala professionaalid. Neid inimesi saab valida nende hulgast, kellel pole prestiižset haridust. Selline praktika on toonud kaasa kodanike sotsiaalsete võimaluste avardumise.

Jaapani juhtimismudelit iseloomustavad 4 funktsiooni:

1. Aktiivne tutvumine kõigi ettevõtte funktsionaalsete teenuste, asjade ja allüksustega.

2. Soov saavutada valitud eneseteostuse valdkonnas võimalikult kõrge professionaalsuse tase, mis kujuneb seda kuulutava rahvapedagoogika põhimõtete alusel (sihikindlus ja intensiivne töö viib eduni).

3. Initsiatiivi energiline julgustamine, kuna ilma selleta on tootmistegevuse arendamine võimatu.

4. Viimaseks iseloomulikuks jooneks on diskussioon juhtide vahel, millest ilmnevad sarnased seisukohad ja vastuolud töö korraldamise ja tootmise efektiivsuse tõstmise küsimustes.

Jaapani juhtimisstiil põhineb pigem veenmisel kui sundimisel. Ülemus ei erista end alluvate massist, tema ülesanne ei ole juhtida teiste tehtavat tööd, vaid hõlbustada töötajate suhtlemist, pakkuda neile vajalikku tuge ja abi ning luua harmoonilisi suhteid. Reeglina ei ole Jaapani ettevõtetel üksikasjalikke andmeid töökirjeldus ja struktuurijaotusi käsitlevad sätted on üldist laadi. Tööle saadetud töötaja saab ainult ametisse nimetamise tõendi, mis annab teada, et alates sellisest ja sellisest kuupäevast määratakse ta sellisesse ja sellisesse osakonda sellise ja sellise tariifikategooria jaoks, ilma konkreetseid tööülesandeid, vastutusvaldkondi ega töö kestust näitamata. Üksusse sisenedes valdab töötaja töökolleegide ja vahetu juhi toel tööoperatsioone ja inimestevaheliste suhete iseärasusi meeskonnas. Töökoha ja tootmisruumide korraldus soodustab igal võimalikul viisil kollektiivset tööd. Üks peamisi juhtimiserinevusi Ameerika ja Jaapani ettevõtete vahel on nende ajaorientatsiooni erinev olemus. Jaapani ettevõtted pööravad rohkem tähelepanu oma pikaajalisele arengule.

Peal Sel hetkel Selgelt on välja toodud kontrolltoimingute indikaatorid, milles jälgitakse ettevõtte töötajate protsessile orienteeritud tegevust. Nende tegevuste elluviimisel ilmnevad konsensuse põhimõtetel põhinevad otsuste langetamine, infovahetus ja puhtad kontaktid. .

Jaapani ettevõtete tööjõujuhtimise põhijooned on järgmised:

* paindlikkus tööde jaotamisel ja töötajate rotatsioonil;

* mobiilsus ja pikaajaline koolitus Tšehhis;

* mehhanismide kasutamine, mis huvitab töötajaid nende töö tulemustes;

* finantssoodustuste süsteemi paindlik korraldus;

* range distsipliin töökohal;

* orientatsioon Tšehhi arengule.

Need omadused on seotud pikaajalise töötamise põhimõttega, mida tugevdab töötajate ja juhtkonna vastastikune usaldus, samuti soov säilitada harmoonilisi suhteid.

Ameerika Ühendriikides on olemas eriline süsteem juhtimine, mida iseloomustab arenenud juhtimisinfrastruktuur, lai uurimisbaas, samuti nõustamisabi.

Praegusel ajal on Ameerika Ühendriikides ainulaadne personalijuhtimise vorm, mis on keskendunud koostööle juhtide ja spetsialistidega. See juhtimisvorm hõlmab muutusi personalijuhtimise meetodites; suurendada nende teenuste kulutatud vahendite osakaalu tootmiskuludes; kõrgus professionaalne kogemus spetsialistide ja teenuste üldistes tootmiskuludes, samuti viimaste kasutamises infotehnoloogia. Vajalik on selgitada, et need meetodid olid mõeldud eranditult töötamiseks kõrgelt tasustatud struktuuriüksustega ning kesk- või väikeklassi spetsialistide puhul rakendati neid muudatusi kas osaliselt või ei võetud neid üldse arvesse.

Personaliteenused esindavad Ameerika Ühendriikides eelkõige tööandjate huve seoses personali ja ametiühingutesse organiseeritud töötajatega. Selle lepingu alusel keskendutakse töö läbirääkimistele ametiühingutega; värbamisorganisatsioonid tööjõudu ja mitmete nõuete tagamine vastavalt lepingutingimustele.

Personalijuhtimise teenused on valitsusasutuste ja eraettevõtete juhtimisaparaadis ühel juhtival kohal. Nende tegevus on suunatud järgmiste funktsioonide täitmisele:

Töötajate tegevust stimuleerivate meetmete väljatöötamine; nende keskendumine väga tootlikule ja tõhusale tööle;

Kõigi tootmispindade varustamine vajalike töölistega;

Kõigile töötajatele pideva koolituse ja täiendõppe tagamine.

Personalijuhtimise teenuste struktuur on määratud ülaltoodud funktsioonide rakendamisega. IN üldine struktuur teeninduses on eriti esile tõstetud juhtpersonali komplekteerimist pakkuv divisjon. See allub otseselt ühele ministeeriumide ja osakondade riigisekretäridest või eraettevõtte presidendile.

Tehes analüüsi personalijuhtimise valdkonna organisatsiooniliste tegevuste kohta Saksamaal, võib märkida, et hetkel pööratakse liigset tähelepanu personalikulude planeerimise ja tasumise kulude koguarvule.

Saksamaal asuva organisatsiooni personalijuhtimise teenus tegeleb otseselt töötajate teenitud raha väljamaksmisega ja kontrollib organisatsiooni töötajate tegevust.

Töötajate töötasu sõlmitakse ja reguleeritakse ühtse tariifilepingu alusel, mis moodustatakse, võttes arvesse puhkust, kestust töötegevus võttes arvesse konkreetseid töötingimusi, tasustatud haiguspuhkust, tariifitasusid ja lepingute lõpetamise tingimusi, vahetuste ajakava (eriti nädalavahetustel tööle minnes). Nende näitajate regulatsioon on kajastatud seaduses “Tariifilepingud”.

Saksamaal pööratakse erilist tähelepanu juhikohtadele töötajate valimise meetoditele. Organisatsioonide kriteeriumite järgi valitakse juhid oma kõrget professionaalsust näidanud töötajate hulgast, kuid mõnel juhul valitakse onupojapoliitika kõrvaldamiseks juhid väljastpoolt. Peamine valikukriteerium on oskus töötada inimestega, vähendada konfliktide taset organisatsioonis, samuti oskus inimesi mõista ja neid mõista.

Hetkel saab personalitöö juhtimise skeemi kuvada järgmiselt (Joonis 10.).

Selle diagrammi järgi on näha, et organisatsiooni personalijuhtimise protsess on jaotatud mitmete keerukalt struktureeritud funktsioonide vahel, kusjuures iga organisatsiooni töötaja täidab oma otseseid ametialaseid kohustusi.

Joonis 10. Personalijuhtimise diagramm.

IN Viimastel aastatel on personalijuhtimise praktikas selgelt põimunud erinevad mudelid: Ameerika jaapani ja Lääne-Euroopa mudelid.

See näitab kaasaegse juhtimise rahvusvahelistumise protsessi. Selle protsessi oluliseks etapiks oli süsteemse lähenemise ideede assimilatsioon, organisatsiooni kui süsteemi erinevate mudelite väljatöötamine - mitte ainult toimiva, vaid ka areneva, mille põhjal luuakse uus lähenemine süsteemile. moodustatakse personalijuhtimine - personalijuhtimine.

IN kaasaegne teooria ning tööstusriikide ettevõtete personalijuhtimise praktikas domineerivad kaks diametraalselt vastandlikku lähenemist – Ameerika ja Jaapani.

Ameerika - näeb ette kutsekvalifikatsiooni mudeli "positsiooni" ja "tõmbamise" esmase määramise kõige sobivamatele töötajatele vastavalt skeemile "positsioon - töötaja". Ameerika ettevõtete juhtimissüsteemi tunnused on järgmised: personali peetakse tootmise efektiivsuse tõstmise peamiseks allikaks; talle antakse teatav autonoomia; valik tehakse selliste kriteeriumide alusel nagu haridus, praktiline kogemus töö, psühholoogiline sobivus, oskus töötada meeskonnas; keskenduda juhtide, inseneride, teadlaste kitsale spetsialiseerumisele.

Ameerika juhid on traditsiooniliselt keskendunud individuaalsetele väärtustele ja tulemustele. Kõik juhtimistegevused Ameerika ettevõtetes põhinevad individuaalse vastutuse mehhanismil, individuaalsete tulemuste hindamisel ja eesmärkide kvantitatiivsete väljenduste väljatöötamisel, mis on iseloomult lühiajalised. Juhtimisotsused teevad reeglina konkreetsed isikud ja vastutavad nende täitmise eest.

Tüüpilised töötingimused on järgmised:

Töömahu vähendamine keskteenused ja haldusaparaadi vähendamine;

Laiem elukutsete loetelu ja ametijuhendid;

Üleminek paindlikele töötasuvormidele;

Inseneride, teadlaste ja tootmistöötajate ühendamine valdkondadevahelisteks meeskondadeks – disaini- ja sihtrühmadeks. Traditsiooniliselt tööstusriigid, Kanada, USA, järgivad nii väikesed kui ka suured ettevõtted avatud sisenemis- ja lahkumispoliitikat, mille puhul värbamisprotseduur on lihtne, nii et töötaja saab vajadusel vabastada või teisaldada.

Jaapani mudel pakub esialgne uuring tugev ja nõrkused töötaja identiteet ja talle sobiva töökoha valik (süsteem "töötaja - ametikoht").

Jaapani mudelit iseloomustab keskendumine:

Pikaajalist töövõimalust ühes ettevõttes;

Hariduse kvaliteet ja töötaja isiklik potentsiaal;

Töötasu määratakse igakülgselt, arvestades vanust, tööstaaži, haridust ja suutlikkust täita antud ülesanne;

Töötajate osalemine ametiühingutes, mis on loodud organisatsiooni sees, mitte tööstuses.

Personalijuhtimise põhiprintsiibid on järgmised:

Ettevõtte ja töötajate huvide ja eluvaldkondade põimumine;

Töötajate suur sõltuvus ettevõttest, oluliste garantiide pakkumine vastutasuks lojaalsuse eest ettevõttele ja soovile kaitsta oma huve;

Kollektiivsete vormide eelistamine, ettevõttesisese tööjõukoostöö soodustamine väikestes gruppides;

Võrdsuse õhkkond töötajate vahel olenemata nende ametikohtadest;

Ettevõtte tegevust tagava kolme peamise jõu – juhtide, investorite ja töötajate – mõju ja huvide tasakaalu säilitamine.

Jaapanis puudub traditsioon liigitada töötajaid kolme kategooriasse (kõrge kvalifikatsiooniga, poolkvalifitseeritud ja lihttöölised). Kõik töötajad on töölevõtmise ajal kvalifitseerimata. Kindlasti parandavad nad oma oskusi. Lisaks ei ole inseneri- ja tehnilise personali ning töötajate vahel selget piiri.

Euroopas ja USA-s on inseneri, tehniku ​​ja töötaja töökohustused selgelt määratletud. Mõlemal mudelil – Ameerika ja Jaapani – on nii plusse kui ka miinuseid. Seetõttu on maailma praktikas kaldutud kasutama segapersonali juhtimise süsteemi.

Vene personalijuhtimise filosoofia on väga mitmekesine ja sõltub omandivormist, piirkondlikest ja valdkonna iseärasustest ning organisatsiooni suurusest. Riiklike baasil loodud suured aktsiaorganisatsioonid säilitavad varasemaid traditsioone ning neid iseloomustab selge distsipliin, kollektivism ja kokkuhoidlikkus, mis näevad ette töötajate elatustaseme tõusu ning sotsiaalsete hüvede ja garantiide säilimise uues. majanduslikud tingimused.

Tööturg ja selle põhimõisted. Tööhõive ja töötus.

Tööjõuressurss Majanduskategooriana iseloomustab elanikkonda, kellel on füüsilised ja intellektuaalsed võimed.

Tööjõuressursside alus- töötav elanikkond: mehed (16-59-aastased) ja naised (16-54-aastased), välja arvatud mittetöötavad 1-2 rühma puudega inimesed ja mittetöötavad tööealised, kes saavad pensioni (sooduspensioni). või vanadus). Tootmises hõivatud, tööealisest vanem ja noorem elanikkond on tööjõu teine ​​komponent.

Üks elanikkonna peamisi omadusi tootjana materiaalsed kaubad on tööjõupotentsiaal . Tööjõupotentsiaali mõistetakse erinevate omaduste kogumina, mis määravad töövõime. Need omadused määratakse kindlaks:

töötaja töövõime ja -kalduvus, tema tervislik seisund, vastupidavus, närvisüsteemi tüüp, st kõik parameetrid, füüsilise ja psühholoogilise potentsiaali omadused;

Üld- ja eriteadmiste, tööoskuste ja -oskuste maht, mis määravad teatud kvalifikatsiooniga töötamise võime;

Teadvuse ja vastutuse tase, sotsiaalne küpsus, ideoloogiline veendumus, indiviidi huvid ja vajadused.

Tööturg - turumajanduse struktuuri lahutamatu osa, mida mõistetakse tööjõu ostmise ja müügiga seotud sotsiaalsete suhete süsteemina. Tööturu kujunemine hõlmab teatud põhimõtete ja meetodite väljatöötamist struktuuri ja toimimismehhanismide konstrueerimiseks.

Lisaks tööturule majandusnäitajad mõju sotsiaalsed tegurid: suremus, sündimus, demograafiline ränne.

Sõltuvalt sellest, majandusruumi mastaabis kujuneb tööturg makro- ja mikrotasandil, st ettevõtte sees ja väljaspool. See. eristama kahte tüüpi tööturgu: väline ja sisemine, mis on omavahel tihedalt seotud ja suhtlevad üksteisega.

Tööturud eristuvad ka ruumilise ulatuse ja haldusterritoriaalse sõltuvuse poolest, st riiklik, regionaalne, rahvusvaheline, kohalik turg.

Küpsusastme järgi: killustatud või osaline tööturg, reguleeritud ja vari; demograafiliste tunnuste järgi: noorte, eakate turg; vastavalt ametialastele omadustele; olemuselt sotsiaalne töösuhted : professionaalselt - avatud turud ja sisemised suletud turud.

Personal - see on organisatsiooni töötajate põhipersonal, kes täidab erinevaid tootmis- ja majandusfunktsioone.

Teisisõnu, personal on kõik inimesed, kes töötavad antud ettevõttes.

TÖÖHÕIVE- elanikkonna osalemine töötegevuses, sealhulgas õppetöös, ajateenistuses, majapidamises, laste ja vanurite eest hoolitsemises. Töötamist peetakse kodanike sotsiaalselt kasulikuks tegevuseks, mis reeglina toob neile sissetulekut.

Töötavate inimeste hulka kuuluvad töötajad, füüsilisest isikust ettevõtjad (ettevõtjad, põllumehed), sõjaväelased. Tööhõive tase, st tööprotsessidesse kaasatus, sõltub tööealise elanikkonna arvu ja töökohtade vahelisest seosest, samuti töökohtade vastavusest töötajate võimele neid kasutada, mis on piiratud elukutse, spetsialiseerumisega, töökogemus, teadmised ja oskused. Täistööhõive tähendab töötava elanikkonna peaaegu täielikku varustamist töökohtadega.

Osalise tööajaga töötamine tähendab võimalust saada hooajaliseks osalise tööajaga tööd. Vaeghõive on tööpuuduse allikas.

Tööhõive- ja koolituspoliitika- valitsuse poliitika, mille eesmärk on suurendada tööturu tõhusust ja vähendada tööpuudust ning näha ette:

Kutseõppe korraldamine;

Töökohtade kohta teabe pakkumine;

Diskrimineerimisvastasus.

Tööpuudus – Tegemist on sotsiaal-majandusliku nähtusega, mille puhul osa majanduslikult aktiivsest elanikkonnast (tööjõud) ei tööta tootmissektoris. Töötud koos hõivatutega moodustavad riigi tööjõu. Tööpuudus näib olevat tööjõu pakkumise ülejääk selle nõudlusest.

Põhivormid:

Hõõrduv tööpuudus seotud inimeste liikumisega ühelt töökohalt teisele, ühest piirkonnast teise. Selle töötuse vormi põhjuseks on see, et nii inimesed kui ka töökohad on heterogeensed, mistõttu on “vastastikuseks otsimiseks” vaja teatud aega.

Vabatahtlik töötus mis on seotud töötaja vallandamisega tahte järgi, ebarahuldava palga või töötingimuste tõttu.

Struktuurne tööpuudus on seotud muutustega tehnoloogias, aga ka sellega, et kaupade ja teenuste turg on pidevas muutumises: ilmuvad uued kaubad, mis tõrjuvad välja vanad, mille järele nõudlust pole. Sellega seoses vaatavad ettevõtted ümber oma ressursside ja eelkõige tööjõuressursside struktuuri. Uute tehnoloogiate kasutuselevõtt toob reeglina kaasa osa tööjõu vallandamise või personali ümberõppe.

Tahtmatu töötus seotud tootmismahtude vähenemisega.

Institutsionaalne töötus tekib siis, kui tööturu korraldus ise ei ole piisavalt tõhus: info vabade töökohtade kohta on puudulik, töötu abiraha on ülehinnatud, tulumaks alahinnatud.

Hooajaline töötus on seotud ebavõrdsete tootmismahtudega, mida teatud majandusharud teostavad erinevatel ajaperioodidel, s.o. mõnel kuul nõudlus nendes tööstusharudes tööjõu järele kasvab, mõnel aga väheneb. Tööstusharud, mida iseloomustab tootmismahtude hooajaline kõikumine, hõlmavad eelkõige põllumajandust ja ehitust.

Tsükliline töötus seotud ebapiisava kogunõudlusega kaupade ja teenuste järele, mis põhjustab tööpuuduse kasvu nendes tööstusharudes, kus neid kaupu toodetakse.

Varjatud tööpuudus sisemajandusele omane. Selle olemus seisneb selles, et majanduskriisist tingitud ettevõtte ressursside mittetäieliku kasutamise tingimustes ei vallanda ettevõtted töötajaid, vaid viivad nad üle lühendatud tööajale (osalise tööajaga töönädalale või tööpäevale) või sunniviisiliselt tööle. palgata puhkus. Formaalselt selliseid töötajaid töötuks tunnistada ei saa, aga tegelikult on.

Pikaajaline töötus: igas ühiskonnas on kiht inimesi, kes ei taha töötada.

Optimaalne tööpuudus– see on tööpuudus, mille tase on võrdne loomuliku, normaalsega. Loomulik tööpuudus iseloomustab majanduse jaoks parimat tööjõureservi, mis on võimeline kiiresti teostama sektorite- ja piirkondadevahelisi liikumisi, sõltuvalt nõudluse kõikumisest ja sellest tulenevatest tootmisvajadustest.

Personalipoliitika ja personali planeerimine.

Organisatsiooni personalipoliitika on põhimõtete, meetodite ja vormide kogum, mille eesmärk on luua kõrgelt kvalifitseeritud ja ühtne meeskond, kes suudab täita organisatsiooni strateegiat. Nende tootmist mõjutavad ka väliskeskkond, teadlikkus ja inimestevahelised suhted ja väliskeskkonna tajumise tunnused.

Peamine objekt personalipoliitika – organisatsiooni personal. Personal on peamine ja otsustav tootmistegur. Kvalifitseeritud töölistelt on nende prof. ettevalmistus, ärilised omadused sõltub tootmise efektiivsus. Personalipoliitika eesmärgid: koondada või säilitada töötajaid;

koolitage töötajaid ise või otsige neid, kellel on juba koolitus olemas;

värvata töötajaid väljastpoolt või koolitada ümber;

värvata lisatöölisi või leppida olemasoleva arvuga;

Personalipoliitika valikul võetakse arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnale omaseid tegureid (tootmisnõuded, turutingimused, tööjõunõudlus). Personalipoliitika peaks olema tihedalt seotud ettevõtte strateegilise arenguga

Personalipoliitika peaks pakkuma oma töötajatele individuaalset lähenemist

Olema majanduslikult põhjendatud (reaalsed rahalised võimalused) Personalipoliitika vormid:

Nõuded tööjõule;suhtumine meeskonna stabiilsusesse;suhtumine uute töötajate koolitamise olemusse;

Suhtumine ettevõttesisesesse personali liikumisesse

Personalipoliitika eesmärk on luua ühtne, vastutustundlik, kõrgelt arenenud ja kõrge tootlikkusega tööjõud.

1. passiivne (ilma programmita, hädaolukorra lahendamise režiim ja likvideerimine pärast)

2. reaktiivne (negatiivse olukorra sümptomite kontroll, + hädaabi)

3. ennetav (arenguprognoosid, diagnostika, teeninduspersonali arendamise lühiajalised programmid)

4. aktiivne (diagnoos, prognoos, abinõud, suunatud kriisivastased programmid)

5. ratsionaalne (kõik on olemas + pikaajaline planeerimine)

6. seiklushimuline (kõik on olemas, kuid mitte kvaliteetne, suur risk)

7. avatud (kõigile taotlejatele läbipaistev)

8. suletud (asendamine ainult sisemisest allikast)

Personaliplaneerimine on organisatsiooni sihipärane, teaduslikult põhjendatud tegevus eesmärgiga pakkuda õigel ajal ja õiges koguses ning tööandja poolt nõutavale kvalifikatsioonile vastavaid töökohti. Personaliplaneerimine annab vastuse järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, millise kvalifikatsiooniga, millal ja kuhu vaja läheb

Kuidas meelitada ligi õigeid töötajaid ja vähendada tarbetuid

Kuidas töötaja võimeid paremini ära kasutada

Kuidas viia töötajate teadmised vastavusse organisatsiooni nõuetega

ÜP eesmärk on tagada ettevõttele vajalik tööjõud ja määrata vältimatud kulud.

Personali planeerimise tasemed:

1) strateegiline planeerimine (pikaajaline) 3-10 aastat on lahutamatu osa organisatsiooni strateegiline planeerimine. Strateegilise planeerimise otsused Fundamentaalsed ja suunavad otsused saavad taktikalise planeerimise aluseks (6*8% kogu ajast).

2) taktikaline planeerimine (keskpikk) 1-3 aastat peaks olema rangelt keskendunud strateegi seatud eesmärkidele. personali planeerimine. Rakendab organisatsiooni keskjuhtkond (50*8% kogu ajast). Taktikalist personaliplaneerimist võib pidada omamoodi sillaks globaalse pikaajalise strateegilise planeerimise ja operatiivplaneerimise vahel.

3) Töötab koos personaliga. planeerimine kuni 1 aasta on keskendunud individuaalsete tegevuseesmärkide saavutamisele. Tegevusplaan sisaldab täpselt määratletud eesmärke ja konkreetseid tegevusi nende eesmärkide saavutamiseks ning selliseid materiaalseid ressursse, nende liigi, koguse ja aja äramärkimist.

Personaliplaneerimise olemus on pakkuda inimestele võimetele ja tootmisnõuetele vastavat tööd õigel ajal ja vajalikus koguses. Töökohad peaksid tootlikkuse ja motivatsiooni seisukohalt võimaldama töötajatel optimaalselt arendada oma võimeid, tõsta tööjõu efektiivsust, vastama inimväärsete töötingimuste loomise ja tööhõive tagamise nõuetele.

Personali planeerimine viiakse ellu terve kompleksi omavahel seotud tegevuste elluviimise kaudu, mis on kombineeritud personaliga töötamise tegevuskava. Tegevusplaan kajastab:

- HR strateegiad(personalipoliitika aluste väljatöötamine, töötajate töö- ja ametialase tõusu võimaluste loomine, personali arengu tagamine uute oskustööde tegemiseks ja muutuvate tootmistingimustega kohandamiseks):

- personalieesmärgid(personalistrateegiast tulenevate organisatsiooni ja iga töötaja konkreetsete eesmärkide määramine);

- personaliülesanded(ettevõttele õigel ajal, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga varustamine eesmärkide saavutamiseks vajaliku personaliga);

- personaliüritused(personali tegevuskava väljatöötamine organisatsiooni ja iga töötaja konkreetsete eesmärkide saavutamiseks, kulude määramine personali tegevuskava elluviimiseks).

Tegevusplaan sisaldab:

- personali meelitamise planeerimine(personali värbamise ja vastuvõtmise tegevused, et rahuldada tulevasi sise- ja välisallikate personalivajadusi);

- tööjõu kohanemise planeerimine(esmane, st kogemusteta noorte personali kohanemine ametialane tegevus, ja teisene – kogemustega töötajate kohandused);

- personali vabastamise või vähendamise kavandamine(liigne tööjõud tekib tootmise ja juhtimise ratsionaliseerimise tõttu);

- personali kasutamise planeerimine(koos kvalifikatsiooniomaduste arvestamisega tuleb töökoha määramisel arvestada ka inimese vaimset ja füüsilist pinget);

- personali väljaõppe planeerimine(töökohal ja töövälisel koolitusel);

- planeerimine ärikarjäär, karjäär ja ametialane tõus(alates hetkest, kui töötaja on organisatsiooni vastu võetud ja lõpetades eeldatava vallandamisega, on vaja korraldada süstemaatiline horisontaalne kuni vertikaalne edutamine ametikohtade või töökohtade süsteemi kaudu);

- personalikulude planeerimine.

Töö inimestega sõjajärgses haldusvõimusüsteemis asetati kõikjal tõsisele õiguslikule alusele. Riigiteenistust ja kohalikku omavalitsust reguleerivad ulatuslikud õigusaktid, mis kirjeldavad olulisimaid õigusuuendusi. Need seadused Prantsusmaal ja Suurbritannias, Saksamaal ja Hispaanias, teistes kontinendi ja ülemeremaades määravad kindlaks haldusaparaadis töötavate erinevate tasandite töötajate koha ja staatuse.

Selle seadusandluse väljatöötamise suundumus on viimasel ajal muutunud – koos inimõiguste ja vabaduste kehtestamisega – omamoodi väikeste rühmade – territoriaalsete, sotsiaalsete jne – õiguste ja vabaduste tõstmiseks. Riigisüsteemis on kohalik omavalitsus saavutanud suurema autonoomia võrreldes varasemate aegadega, mil kodanike elu põhiprobleeme lahendavad kohalikud kogukonnad. Need tunnused kajastusid õigusaktides: koos tsentraliseeritud süsteem riigi- ja munitsipaalteenistuse juhtimine, mille ülesannete hulka kuulub eelkõige personalijuhtimine, koos ametiasutuste ja omavalitsusorganite endi ühtse süsteemi ja struktuuriga on nende aparaat teatud iseseisvus selles mõttes, et seaduste raames ja traditsioonidele, saab ta vastavalt oma osakonna ülesannetele luua eritingimused personali arendamiseks. Praktikas loodi ja seejärel seadustati "teenete ja teenete süsteem", kui töötaja karjääri kasv sõltub sellest, kui tõhusalt ja tulemuslikult inimene töötab.

Seadusandlus kehtestas riigiteeninduse kui hierarhia, milles kõrgeimad positsioonid aparaadis saavutatakse alles pärast seda, kui inimene on läbinud madalamad tasemed. Seda eesmärki täidab kinnitatud auastmete, klasside, ametikohtade jne süsteem.

Üldjuhul esindavad eri riikide õigusaktid koos kõigi nende erisuste ja tunnustega aastatuhande vahetuseks riigi- ja munitsipaalteenistust kui

riigi elu seisukohalt oluline korporatsioon. Selle kodanikele avatud, kuid samal ajal sissepoole vaatava professionaali omadused on järgmised: -

tema tegevust ei reguleeri mitte tööõigus, vaid avalik õigus, mis sisaldab tavaliste kodanikuõiguste kõrval ka erikeeldusid; -

inimene tuleb sellesse kogukonda kogu eluks teenima ja läbib ettekirjutatud karjääritee - alumistest astmetest ülemisteni; -

see kogukond tegutseb kodanike huvides, kuid ei vaheta oma töötajaid paljude valdkondadega: äripersonal ei saa aparaadis karjäärile tulla - seda peetakse korruptsiooni tüübiks.

Paljudes riikides on töö inimestega seaduse alusel riigi- ja munitsipaalteenistuse süsteemis ühe juhtorgani pädevuses: Prantsusmaal Kõrgem Nõukogu avalik teenistus, Suurbritannias – asjade ministeerium tsiviilteenistus. See tähendab, et vaidluste tekkimisel ei jää riigiteenistuja kaitsetuks, ta saab tema kohta tehtud otsuse edasi kaevata. kõrgeim keha avalike teenuste juhtimine.

Valdavas enamuses riikides on lisaks poliitiliste ametikohtade ja riigi (omavalitsuse) töötajate ametikohtade jaotusele seadusega kehtestatud veel üks jaotus: kõik töötajad jagunevad ametnikeks ja töötajateks endiks. Ametnikud on vastutavad ametnikud, avaliku teenistuse suurte osakondade juhid, kelle alluvuses on töötajad. Töötajad on juhtivatel kohtadel töötavad inimesed, kelle pädevus on piiratud, tööülesannete ulatus määratakse ametijuhendiga.

Need erinevused on eriti nähtavad Saksamaa avaliku teenistuse süsteemis. Seal on ametnikul ka täiendavad piirangud oma tegevuses ning suurenenud vastutus mitte ainult enda otsuste, vaid ka kogu oma pädevusvaldkonna eest. Seda tõendavad üksikjuhtumid, kuid tüüpilised vastutuse määra mõistmiseks. Nii hukkus 1995. aastal relvastatud kurjategija kinnipidamisel politseinik, kes vastavalt juhistele kandis soomust.

vest. Ametlikul istungil leiti, et nende kaitsevahendite aegunud tüüp tuleb asendada kaasaegsema ja tõhusamaga. See tõi aga kaasa tõsiseid finantsotsuseid. Ja siseministeeriumi vastutav ametnik, kelle töölaual vastav ettepanek oli, vältis tegelikult mitu kuud otsust varustada politsei uuesti uute kuulivestidega. Ametnik arvati häbiväärselt teenistusest välja.

Sarnast saatust koges veel üks vastutav isik - föderaalsest tervishoiuametist, kes ei andnud õigeaegselt korraldust kontrollida kõiki verevarusid, mis saabusid riigi kliinikutesse pärast Saksamaa taasühendamist endisest SDV-st hepatiidi ja AIDSi viiruste suhtes. Ametnik kaotas töö, kuna ei täitnud nõuetekohaselt oma kohustusi.

Samas jääb aastaid nii vastutusrikkal ametikohal olnud inimene ka pärast väljateenitud pensionile jäämist justkui selle aparaadi liikmeks, milles ta teenis. Saksamaal on moodustatud pensionil olevate ametnike instituut, kes tegutsevad pidevalt ekspertide, konsultantide ja nõustajatena kogemusi ja sõltumatut hinnangut nõudvates küsimustes. Samas ei saa ametnik ka pensionile jäädes avaldada teavet, millele tal oli teenistuse ajal juurdepääs.

Taolisi kõrgendatud nõudeid tavatöötajatele ei esitata, kuigi nad on loomulikult kohustatud olema erialasfääri puudutavates küsimustes pädevad. Veelgi enam, Saksamaa Liitvabariigi ministeeriumide ja osakondade personalijuhtimise praktikas on ametnikke pikka aega julgustatud edendama oma töötajate sõltumatust. Seega, kui ajakirjanikega peetakse koosolekuid või kohtumisi üksikute probleemide teemal, siis lisaks konkreetse ministeeriumi või selle suure osakonna juhile on laua taga alati ka tegevjuht - töötaja, kes seda valdkonda “juhib”, kes veab. praktilist tööd selles valdkonnas.

Parlamendi ja valitsuse kolimine Bonnist Berliini oli Saksamaa Liitvabariigi valitsusasutuste aparaadi jaoks märkimisväärne proovikivi. Ühiskonnale said nähtavaks kõik ametnike ja töötajate õigused ja kohustused. Nii et elukoha muutmise otsust praktiliselt ei arutatud, see oli tegelikult korraldus. Isegi

perekondlikke asjaolusid võeti arvesse vaid erandjuhtudel: osakonnad kolisid "rühmana", kuigi kolimisega rahulolematuid töötajaid ja ametnikke oli enam kui piisavalt. Samal ajal kompenseeris riik nende ja nende pereliikmete kolimise kulud ning hoolitses ministeeriumide ja osakondade töötajate eluaseme eest Berliinis.

Sõjajärgsetel aastatel said regulatiivse õigusliku aluse ka mitmed personalijuhtimise sisu- või personalitehnoloogiad moodustavad tegevuse liigid.

Riigi- ja munitsipaalteenuste professionaalsemaks muutmine välismaal tõi kaasa haridusasutuste võrgu korrastamise. Ametlike suhete loomisel on oluline lähtepunkt nende töötajate koolitamine, kes on kogu järgneva elu jooksul seotud juhtimisvaldkonnaga. Erinevate profiilide spetsialiste koolitatakse kõrg- ja keskhariduses õppeasutused. Koolitusprogrammid hõlmavad juriidilisi aineid, kontoritööd ja töötubasid avalikkusega töötamiseks.

Paljudes riikides võetakse riigi- ja munitsipaalteenistuse kandidaate vastu ainult sooritatud eksami alusel. Niisiis, Suurbritannias alates 19. sajandi keskpaigast. Tava teenistusse asuda alles pärast konkursi väljakujunemist. Pealegi selleks, et vastu pidada sisseastumiskatse, kandidaat eeldas väga spetsiifilist põhiharidust, kus õigus- ja humanitaarteadusedülekaalus. Tekkis omamoodi “kastiülikoolide” ring, mis koolitas spetsialiste, kelle omandatud teadmiste tase võimaldas kandideerida riigi- ja munitsipaalasutuste aparaadi vabadele kohtadele.

Riigi- ja munitsipaaltöötajate koolituse ja ümberõppe süsteem on lahutamatult seotud teenuse endaga: igaüks on seaduse alusel kohustatud teatud aja möödudes oma teadmisi täiendama ja täiendama. Seega on personalijuhtimise üks peamisi eesmärke töötajate kvalifikatsiooni ja kompetentsi tõstmine. Kogu ergutuspraktika on suunatud sellele, et meeskondades oleks konkurents, et soodustataks ja toetataks teatud töötaja tööülesannete täitmiseks vajalike kursuste väärilist läbimist.

20. sajandil Euroopa ja Põhja-Ameerika riikides sõnastati töötajate töö jaoks omamoodi "moraalikoodeks".

Lühikesel kujul kajastasid nad kõige rohkem olulised suunad tegevusi haldusvõimu süsteemis. Niisiis kehtis Prantsusmaal neli põhireeglit: -

töötaja peab alluma poliitilistele juhtidele, kuna just nemad kannavad täielikku vastutust riigi asjade eest; -

üksiku juhtorgani eripära ei tohiks segada aparaadi korporatiivset solidaarsust; -

Ülemuste korraldusi täites peavad töötajad sellest hoolimata üles näitama oma initsiatiivi ja sõltumatust; -

alluvus organisatsioonisiseste ametlikes suhetes on ühendatud autonoomiaga organisatsioonidevahelistes suhetes.

Ameerika Ühendriikides alates 80ndatest. XX sajand Jõudma hakkas mõte, et töö personaliga riigi- ja munitsipaalteenuste süsteemis, nagu ka riigiasutuste ja kohaliku omavalitsuse tegelik arendamine, peaks toimuma ärimudelite järgi. See tähendas, et personalijuhtimine peaks toimuma tõhusa juhtimise seaduste järgi, mil personalitöö tulemuste määramisel saavad peamiseks kriteeriumiks efektiivsuse, ratsionaalsuse ja säästlikkuse kriteeriumid. Nende ideede avalikkuse teadvusesse juurutamiseks olulise raamatu “Tipptaseme otsingul” autorite sõnul peab personal vastama kaheksale nõudele: -

olema tegevusele pühendunud, suutma tegutseda pädevuse piires iseseisvad otsused, ootamata, kuni juhtkond seda ise teeb; -

olema kliendile lähedal, s.t. korraldama oma tööd nii, et kodanike palved oleksid talle arusaadavad ja tema tegevus oleks nende kodanike poolt õigustatud; -

olla valmis mõistvalt vastu võtma alluvate initsiatiivi ja iseseisvust ning ülesande eduka sooritamise korral neid kindlasti julgustama; -

saavutada aparaadi tegevuse tõhusust mitte niivõrd selle loodud struktuuride, vaid inimeste kaudu,

need. nägema töötajat juhtimisprotsessi põhifiguurina, mitte struktuure, milles ta teenib; -

valida oma funktsioonide täitmisel tegevusvaldkond, s.t. omama organisatsioonisisest vabadust, kui töötaja saab oma tegevusvaldkonda muuta; -

optimeerige oma aparaadi struktuuri, mille tõhusus ei sõltu suurest arvust töötajatest, vaid nende professionaalsest koosseisust: täispuhumata personal on säästlikum ja tõhusam; -

kombineerida juhtimispraktikas nii kõvasid kui pehmeid meetodeid, nii kontrolli kui ka enesekontrolli.

1993. aastal loodi USA-s riigi asepresidendi Al Gore’i juhtimisel komisjon, mis vastutas haldusreformi läbiviimise eest. Tema motoks oli väide: "Tõhus seade vähema raha eest."

Komisjoni töö tulemustele tuginedes tegi Gore tähelepanuväärse raporti, mille põhiidee väljendus juba pealkirjas: "Bürokraatlikust bürokraatiast tulemusteni: looge valitsus, mis töötab paremini ja maksab vähem."

Tähelepanuväärne on töö personalijuhtimise aparaadi ja meetodite kooskõlla viimiseks kaasaegsed nõuded on praegu käimas peaaegu kõigis arenenud majandusega riikides. On märkimisväärne, et vaatamata nende riikide väga heale majandusseisule valdab nende ühiskondi soov mitte paisutada, vaid, vastupidi, haldusaparaati nii palju kui võimalik vähendada.

Mõnes riigis on selle põhjuseks haldusterritoriaalsete üksuste märgatav konsolideerumine ja juhtorganite süsteemi lihtsustamine. See kehtib eriti endiste sotsialistlike riikide kohta Ida-Euroopast, mis muutis põhjalikult nende riigi- ja munitsipaaljuhtimist. Nii viidi 1998. aastal Poolas läbi ulatuslik reform, kus 49 vojevoodkonna asemel jäi alles 16 vojevoodkonda. Loomulikult on seal oluliselt vähenenud nii juhtorganite kui ka riigiteenistujate arv.

Saksamaa ühendamine, mille idaosas moodustati 16 suure piirkonna asemel viis riiki, muutis oluliselt ka riigiteenistujate korpust. Siin viidi muuhulgas läbi ka põhjalik riigipuhastus.

valitsusaparaat, kust olid sunnitud lahkuma eelmise poliitilise süsteemi järgijad ja kadunud riigi julgeolekuametnikud.

Teine trend Viimastel aastatel Sellest on saanud see, et mitte ainult valitsusorganid ei muutu kodanike jaoks oma tegevuses ja otsustes „läbipaistvaks“, vaid ka kodanikud, sealhulgas riigi- või munitsipaalteenistusse astujad, muutuvad riigile avatumaks. Arvukad kodanike ja nende tegevusalade jälgimise ja salvestamise teenused koguvad isikuandmeid, mis mitte ainult ei aita täielikult isikut tuvastada, vaid annab aimu ka temast. privaatsus. Kõikjal on loomisel riigi- ja omavalitsuse töötajate ühtsed andmepangad, kus lisaks Üldine informatsioon info inimeste kohta on koondunud nende majanduslikule olukorrale, trahvidele erinevat tüüpi haldusõiguserikkumiste eest alates sõidureeglite rikkumistest kuni tsiviilvaidlusteni naabrite või sugulastega. Näiteks Ameerika Ühendriikides loodi riigiteenistujate keskne andmefail.

Viimase kümnendi jooksul on tekkinud intensiivsed kontaktid üksikute piirkondade ja valitsusasutuste vahel Venemaa Föderatsioon välismaiste partneritega on positiivne mõju uute, kaasaegsete lähenemisviiside väljatöötamisele föderaalorganite riikliku personalipoliitika kujundamisel. täitevvõim, personalijuhtimissüsteemi täiustamine.

Nagu praktika on näidanud, on selles valdkonnas soovitatav teha rahvusvahelist koostööd mitmes valdkonnas:

toetada teabevahetust avaliku teenistuse ja personalijuhtimise probleeme käsitlevate õigusaktide väljatöötamise valdkonnas; -

saata riigiteenistujaid ja personalireserve koolitusele ja välispraktikale; -

aru saada ühisprojektid koordineerida tegevust erinevate riikide täitevvõimuorganitega; -

tutvustada arenenud riikides testitud personalijuhtimise tehnoloogiaid; -

hoida huviliste vahel töökontakte

Venemaa ja välisosakondade poolt korruptsiooni tõkestamise, töötajate professionaalsuse tõstmise ja juhtimismeetodite täiustamise levinud probleemide lahendamiseks; -

töös osaleda rahvusvahelised organisatsioonid, sümpoosionid, konverentsid inimarengu probleemidest, personaliga töö parandamisest ja personalitehnoloogiate kasutamisest; -

Palju kaasaegsed organisatsioonid meie riigis on nad hiljuti hakanud adopteerima Välismaa kogemus personali juhtimine. Seda protsessi võib kaasaegse juhtimise valdkonnas nimetada rahvusvahelistumiseks. Selline töötajatega töökorraldus hõlmab ettevõtetes erinevate mudelite loomist, aga ka süsteemse lähenemise kasutamist. ratsionaalne kasutamine tööjõuressursse.

Praegu on välisriikides populaarseimad töötajate juhtimise mudelid Ameerika ja Jaapani personalijuhtimise mudelid.

Kuidas on tööjõud USA-s korraldatud

Ameerika personalijuhtimise kogemus hõlmab ainult töötajate palkamist, kes vastavad kavandatud ametikohale, see tähendab, et valik tehakse selliste oluliste kriteeriumide järgi nagu kandidaadi kvalifikatsioon ja ametialased omadused. peamine omadus Selle süsteemi kohaselt peab spetsialist oma ülesandeid täites ettevõtte juhtima kõrgeid tulemusi st selle tõhususe suurendamiseks.

Valiku peamised kriteeriumid sel juhul peetakse:

• sobiva hariduse olemasolu)
• varasem töökogemus sarnasel alal)
• töötaja sobivus kavandatava ametikohaga psühholoogilisest küljest)
• võime töötada tõhusalt koos teiste töötajatega)
• kandidaadi kitsas spetsialiseerumine.

Ameerika Ühendriikide personaliametnikud pööravad enim tähelepanu iga taotleja isiklikele väärtustele ja tulemustele, mida tema tegevusest on võimalik saada. Kogu mehhanismi aluseks on individuaalsed näitajad, individuaalne vastutus, aga ka konkreetsete lühiajaliste eesmärkide seadmine, mida rakendatakse kvantitatiivselt. Mis puudutab juhtimisotsuseid, siis sisse Ameerika organisatsioonid Seda teevad need spetsialistid (juhtkond), kes vastutavad juhtimisülesannete täitmise eest ettevõttes.

Siin on tavaliselt ette nähtud järgmised töötingimused:

• kesküksuste poolt täidetavate kohustuste vähenemine ja haldusteenuste töötajate arvu vähenemine)
• paljude ametite ametijuhendite laiendatud loetelu)
• fikseerimata töötasu (sõltub tehtud tööst)
• ettevõtte sees “otspunktide” meeskondade loomine, mis võimaldab spetsialiste ühest osakonnast teise viia või vajadusel ametikohti vabastada.

Jaapani mudeli omadused

Välismaised kogemused personalijuhtimises Jaapanis näitavad vastupidiseid märke. Siin vaatavad juhid ennekõike potentsiaalset töötajat ennast, uurides hoolikalt kõiki tema negatiivseid ja positiivseid külgi. Alles pärast seda valitakse taotlejale sobiv ametikoht.

Põhiline iseloomuomadused Jaapani mudel on järgmine:

• kandidaadi isiku- ja ametialased omadused, tema haridus on tööandja jaoks kõige olulisemad andmed)
• väljavaateid pikaajaliseks tööks vastuvõtvas organisatsioonis)
• Täidetud tööülesannete eest makstava tasu vastavus tegevusperioodile, vanusele, haridusele ja tööjõu efektiivsusele)
• Iga meeskonnaliige võib osaleda ettevõttes asuvates ametiühingutes.

Tööjõuressursside korraldamise põhimõtete osas on esikohal ettevõtte juhtimine meeskonnatöö ja püüab luua optimaalsed tingimused kõigi töötajate suhtlemiseks, olenemata nende ametikohtadest. Jaapani mudel hõlmab mitte ainult organisatsiooni enda, vaid ka selle töötajate kõigi huvide arvestamist. Siinne juhtkond hindab tõesti ettevõtte lojaalsust ja annab vastutasuks garantiid nii meeskonnale kui ka igale spetsialistile.

Kuidas süsteemi omaks võtta

Tutvustatakse personalijuhtimist välisettevõtetes erinevaid lähenemisviise korraldada oma töötajate tööd. Kui Ameerikas on rõhk tegevuse efektiivsusel, siis Jaapanis väärtustatakse rohkem töötajaid endid ja arvestatakse nende huvidega.

Ei saa öelda, et mõni mudel on õige ja mõni mitte, sest igaüks neist on omal moel hea. Seetõttu eelistavad Venemaa ettevõtted üha enam segasüsteemi, mis ei too kaasa mitte ainult ettevõtte kõrgeid tulemusi, vaid loob ka soodsad tingimused nende tööjõuressurssidele.

Föderaalne haridusagentuur

SEVERSKY TEHNOLOOGIAINSTITUUT

Föderaalne riigieelarveline haridusasutus

erialane kõrgharidus

"Riiklik tuumauuringute ülikool "MEPhI"

(STI niyau mifi)

S&BU osakond

VÄLISETTEVÕTETE PERSONALIJUHTIMISE TUNNUSED

Kursuse töö

erialal "Personalressursside juhtimine"

Õpilane gr. D-368

Arkhipova M.I.

"________"___________ 2010

Juhendaja:

I.V. Votjakova

"____"_____________ 2010

Seversk 2010

Sissejuhatus.

Personalijuhtimist peetakse ettevõtte elu üheks olulisemaks valdkonnaks, mis on võimeline selle tõhusust oluliselt suurendama, ja "personalijuhtimise" mõistet käsitletakse üsna laias vahemikus: majandusstatistilisest kuni filosoofilis-psühholoogiliseni.

Personalijuhtimissüsteem tagab personaliga töötamise meetodite pideva täiustamise ning kodu- ja välismaa teaduse saavutuste ning parima tootmiskogemuse kasutamise.

Personalijuhtimise, sealhulgas ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike põhiolemus on organisatsiooniliste, majanduslike, sotsiaalpsühholoogiliste ja õiguslike suhete loomine juhtimissubjekti ja -objekti vahel. Need suhted põhinevad töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise põhimõtetel, meetoditel ja vormidel, et maksimeerida nende kasutamist.

Personalijuhtimine on ettevõtte juhtimissüsteemis juhtival kohal. Metodoloogiliselt on sellel juhtimisvaldkonnal spetsiifiline kontseptuaalne aparaat, sellel on eristavad omadused ja tulemusnäitajad, eriprotseduurid ja -meetodid - sertifitseerimine, eksperiment ja muud; õppemeetodid ja juhised erinevate personalikategooriate töö sisu analüüsimiseks.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse kasvav roll, teadmised tema motivatsioonihoiakutest, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees seisvatele ülesannetele. Meie riigis tekkinud olukord, majanduslike ja poliitiliste süsteemide muutumine ühtaegu toovad mõlemat suurepäraseid võimalusi ja sellega kaasnevad tõsised ohud igale inimesele olulisel määral ebakindlus peaaegu iga inimese elus.

Personalijuhtimine omandab sellises olukorras erilise tähtsuse: see võimaldab üldistada ja rakendada terve rida inimeste välistingimustega kohanemise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

Turule ülemineku ajal toimub aeglane eemaldumine hierarhiliselt juhtimiselt turusuhetele ja omandisuhetele. Seetõttu on väärtuste prioriteedi osas vaja välja töötada täiesti uued lähenemised. Organisatsiooni sees on põhilised töötajad ja väljaspool organisatsiooni on toodete tarbijad. Töötajate teadvus tuleb pöörata tarbija, mitte ülemuse ja kasumi poole.

Organisatsiooni personali efektiivseks juhtimiseks peab ettevõttel olema selge eesmärk ja läbimõeldud arengustrateegia. Juhtivad välisfirmad (nagu General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony jt) pööravad suurt tähelepanu strateegilisele planeerimisele. Sõltuvalt valitud eesmärkidest töötatakse välja strateegia - tegevusprogramm, mis määrab organisatsiooni arengu (põhitoodete tootmise laiendamine ja selle edasine propageerimine juba arenenud turgudele; uute toodete väljatöötamine ja nende müük samadel turgudel). ; uute müügiturgude otsimine; tootmise ja müügitegevuse mitmekesistamine jne) ja vastavat juhtimismudelit.

1. Jaapani personalijuhtimise tunnused (näiteks Toyota )

1.1 Jaapani juhtimise põhijooned.

Jaapani juhtimissüsteemi võib vaadelda kui imporditud ideede sünteesi ja kultuuritraditsioonid. Jaapanis kasutatavates juhtimistegevuse korraldamise meetodites teaduse ja tehnoloogia progressi tingimustes traditsioonilised, riiklikud ja kaasaegsed vormid töökorraldus.

Tüüpiline Jaapani firma on organiseeritud kolmetasandiliselt: jaapanlased usuvad, et kolmetasandiline struktuur on kõige liikuvam ja kõige vähem vastuvõtlik bürokraatiale.

Ettevõtte juhtkond - juhatus - esindab kõrgeim tase juhatus. Tavaliselt hõlmab see juhatuse esimehi, presidenti, asepresidenti ja tegevdirektoreid. Kõik juhatusse valitud direktorid juhivad ettevõttes väga spetsiifilisi osakondi. Erinevalt läänest kutsutakse väljastpoolt direktoreid ettevõtte juhtkonda üsna harva.

Ettevõttes ülendatakse nad tavaliselt keskastme juhtkonnast pärast operatiivjuhtimise kogemuse omandamist ja teatud vanuseni jõudmist – üle 50 aasta. Keskastme juhtide tasemel on kõik otsustatud praktilisi probleeme juhtimine. See tase on sillaks tippjuhtide ja esinejate vahel. Firma juhid lähevad seda silda alla tavatöötajateni, s.t. neid hallata.

Jaapanlased on praktilise mõtteviisiga inimesed, nende mõtlemist iseloomustab kadestamisväärne konkreetsus, nad viivad oma teod alati ka kõige raskemate eluküsimuste lahendamisel praktilistesse vormidesse. Tööstusorganisatsioonide personalijuhtimissüsteem pole selles osas erand, kus töötajate tööalase tegevuse motiveerimine on ühel olulisel kohal.

Jaapani ettevõtete juhtimise organisatsiooniline struktuur on reeglina üles ehitatud lineaar-funktsionaalsel põhimõttel: horisontaalsed ja vertikaalsed ühendused. Enamikul Jaapani ettevõtetel pole isegi välja töötatud organisatsioonilist struktuuri; keegi ei tea, kuidas Honda on organiseeritud, välja arvatud see, et see kasutab palju projektimeeskondi ja on väga paindlik. Innovatsioon toimub tavaliselt piirialadel, mis nõuavad mitme valdkonna panust.

Seega on paindlik Jaapani organisatsioon muutunud tänapäevastes tingimustes eriti väärtuslikuks varaks.

Jaapani juhtimise aluseks on inimeste ja inimressursside juhtimine. Erinevalt laialdaselt kasutatavast terminist "personalijuhtimine" eelistavad Jaapani juhid ja juhtimisspetsialistid mõistet "inimeste juhtimine", rõhutades vajadust ettevõtte personali täieliku mõjutamise järele, sealhulgas tõhusate sotsiaalsete ja psühholoogiliste meetodite järele, mis põhinevad sügaval mõistmisel. inimese psühholoogiast.

Tavaliselt sisaldab juhtimine nelja põhifunktsiooni: planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontrollimine. Jaapani juhtimise põhiaspektiks on personalijuhtimine. Jaapanis, nagu jaapanlased ise ütlevad, on ainult üks rikkus – inimesed.

Just inimressursi tõhus juhtimine, mis jääb Jaapani ekspertide hinnangul ainsaks ammendamatuks ressursiks, tagab kõrge tootekvaliteedi saavutamise ning Jaapani toodete ja tehnoloogiate konkurentsivõime rahvusvahelisel turul.

Sellele Jaapani juhtimisvaldkonnale omistatud võtmetähtsusega on tunnustamine ja teadlikkus sellest, et see on ettevõtte edu alus kõigis muudes juhtimisaspektides ja -valdkondades.

Pealegi on Jaapani juhtimise põhijooneks ja eripäraks see, et ettevõtete juhtimine põhineb inimese võimetel, mitte masinal või tootmisfunktsioonidel. See Jaapani juhtimise omadus on muutunud fundamentaalseks.