Metody identyfikacji liderów w zespole. Nieformalny lider w organizacji

Moskiewski Państwowy Uniwersytet Pedagogiczny

„Liderzy w zespole dziecięcym i praca edukacyjna z nimi”

Zakończony:

Muravieva Ya.A., II kurs,

Sprawdził: Goncharov M.A.

Moskwa, 2009

Wstęp

Psychologia przywództwa

Identyfikacja lidera w zespole dziecięcym

Metody pracy wychowawczej z liderami zespołu dziecięcego

Wniosek

Bibliografia

Wstęp

Mój wybór tego tematu wynika z dość powszechnego problemu przywództwa w naszych szkołach. Jest to problem, ponieważ przywództwo jako integralne zjawisko społeczne, zwłaszcza w okresie dorastania, może mieć także negatywne cechy, które pociągają za sobą bardzo smutne konsekwencje, zarówno dla samego lidera, jak i dla całej grupy.

W swoim doświadczeniu natknąłem się na dwa uderzające przykłady. Uczennica A. była stałym członkiem grupy prowadzącej w klasie do czasu przybycia uczennicy B., która po okresie adaptacji w nowym zespole nie tylko wyparła uczennicę A. i zajęła jej miejsce, ale także po ustanowieniu jej „dyktatura” skłoniła resztę chłopaków do całkowitego zignorowania jej byłego rywala. W klasie był bojkot. Wydawałoby się, że działają tutaj zwykłe prawa społeczeństwa i natury i nie należy się na tym skupiać. Sytuacja jest jednak niekorzystna nawet dla nauczycieli: zarówno wychowawcy klasy, jak i nauczycieli przedmiotu, ponieważ w ogólnym psychologicznym klimacie klasy panuje ciągłe napięcie i konfrontacja, dzieci są mniej skoncentrowane na procesie uczenia się, bo. ich myśli są zajęte przede wszystkim postawionym problemem. Takie „zastraszanie” (i oczywiście dla nastolatka będzie to zastraszanie) może pozostawić niezatarty ślad w psychice dziecka i prowadzić do katastrofalnych skutków (np. rozwój autyzmu, wszelkiego rodzaju kompleksy, poszukiwanie alternatywy). sposoby na pocieszenie - alkohol / narkotyki itp.) .

Innym przykładem zjawiska „negatywnego przywództwa” jest problem szkodliwego wpływu na grupę. Wielokrotnie byłem świadkiem, jak w nastoletnim zespole to lider był inicjatorem zachowań antyspołecznych. Będąc organizatorem wypoczynku swojej grupy, zaproponował spróbowanie narkotyków (alkohol, wandalizm itp.). Ale w grupie dziecięcej jest ogromny kredyt zaufania w stosunku do ich lidera, więc jest mało prawdopodobne, aby członkowie grupy pomyśleli o propozycji, ponieważ ich lider już zdecydował o wszystkim.

Takie przypadki nie są odosobnione. Celem tej pracy jest próba określenia właściwej strategii zachowania nauczyciela w grupach dziecięcych, w których pewna hierarchia już się wykształciła (a liderzy zawsze istnieją, gdy jest grupa), aby uniknąć takich sytuacji.

1. Psychologia przywództwa

Wszędzie tam, gdzie spotykają się więcej niż dwie osoby, pojawia się problem przywództwa. W procesie tworzenia grupy niektórzy jej członkowie zaczynają odgrywać bardziej aktywną rolę niż inni, są preferowani, ich słowa są wysłuchiwane z wielkim szacunkiem – zdobywają pozycję dominującą. Większość ludzi jest kapryśna we własnych przekonaniach, wątpi w poprawność swoich działań. Wraz z pojawieniem się „lidera” (lidera) znika wszelka niepewność. Niewzruszona pewność siebie lidera generuje ogromne zaufanie innych. W ten sposób członkowie grupy dzielą się na liderów i naśladowców, czyli na liderów i naśladowców. W miarę ilościowego wzrostu grupy, a przede wszystkim jej stabilizacji, wśród członków grupy rozwija się hierarchia rang, a rola lidera staje się kluczowa w działaniach grupy. Całe życie człowieka odbywa się w kontekście społecznym, żyje i działa jako część różnych grup, a zatem całe jego życie jest pod wpływem wszelkiego rodzaju formalnych i nieformalnych liderów; mogą to być ludzie o różnych cechach osobistych i statusie społecznym. Osobowość lidera i styl jego zachowania jako osoby dominującej w dużej mierze determinuje los każdego uczestnika i całej grupy jako całości. Innymi słowy, liderzy wpływają na socjalizację jednostek.

Przywództwo to relacja dominacji i podporządkowania, wpływu i podążania w systemie relacji międzyludzkich w grupie. W toku badań nad przywództwem zidentyfikowano różne style, opracowano szereg koncepcji. Teoria ról przywódczych (R. Bales) uwzględnia role „profesjonalisty” – lidera nastawionego na rozwiązywanie problemów biznesowych oraz „specjalisty społeczno-emocjonalnego” rozwiązującego problemy relacji międzyludzkich. Zwolennicy teorii cech przywódczych uznają posiadanie określonych cech i zdolności „przywódczych” za warunek uznania osoby za przywódcę. Badania prowadzone zgodnie z tą teorią koncentrowały się na identyfikacji cech charakterystycznych dla liderów. Wariantem tego podejścia jest charyzmatyczna koncepcja przywództwa, zgodnie z którą przywództwo jest nadawane pewnym wybitnym jednostkom jako rodzaj łaski („charyzma”). Zwolennicy teorii interaktywnej uważają, że liderem może zostać każda osoba, która zajmuje odpowiednie miejsce w systemie interakcji międzyludzkich. O tym, kto dokładnie przejmie przywództwo, należy decydować, biorąc pod uwagę indywidualne cechy kandydata na przywództwo, cechy osobowe innych członków grupy i jej strukturę, obecną sytuację i wykonywane zadanie. Sytuacyjna teoria przywództwa (lub podejście dynamiki grupowej) stwierdza, że ​​przywództwo jest przede wszystkim wytworem sytuacji, która rozwinęła się w grupie (F. Fiedler) oraz że w sytuacjach bardzo sprzyjających lub na przeciwnie, skrajnie niekorzystny dla grupy lider zadaniowy osiąga więcej niż lider zorientowany na ludzi. W umiarkowanie korzystnej sytuacji lider zorientowany na ludzi odnosi większe sukcesy. Teoria syntetyczna (lub złożona) skupia się na relacji między głównymi składnikami procesu organizowania relacji interpersonalnych: przywódcami, naśladowcami (lub naśladowcami) a sytuacjami, w których sprawuje się przywództwo.

Badając relacje dzieci, badacz A. S. Załużny zidentyfikował typologię przywódców, którą podzielił na sytuacyjną (przywódca intelektualny, przywódca organizatora, przywódca emocjonalny itp.) i permanentny. Powszechna mądrość, że niektóre dzieci są „z natury” niezdolne do przywództwa, jest daleka od prawdy; w rzeczywistości każde dziecko może i jest liderem w odpowiednich warunkach, teraz jedno, w następnej chwili inne itd. Innymi słowy, w In różne specyficzne sytuacje życia grupowego, wyróżniają się poszczególni członkowie grupy, którzy są lepsi od innych przynajmniej w jednej jakości, ale ponieważ to właśnie ta cecha okazuje się w danej sytuacji niezbędna, osoba, która ją posiada, staje się liderem . Tak więc pojawienie się lidera jest wynikiem miejsca, czasu i okoliczności, w których osoba musi wykazać się cechami niezbędnymi w tej konkretnej sytuacji w taki sposób, aby wynik spełniał oczekiwania grupy. Przy ocenie sukcesu działania lidera ważny jest nie tyle jego obiektywny wynik, ile uznanie tego sukcesu przez inne dzieci.

Przywództwo w okresie dorastania jest tym samym, co dorastanie – jasny, dramatyczny i bardzo kontrowersyjny okres. Dorastający liderzy są bardziej wrażliwi niż dorośli liderzy na trudności swojej pozycji, boleśniej reagują na utratę swojej pozycji, nawet jeśli jest to chwilowa. Nastoletni liderzy są bardziej ekstremalni w wyborze środków nacisku na tych, którzy nie chcą być ich naśladowcami. Taki ekstremalny sposób wpływania na dysydenta, jakim jest bojkot, jest powszechny wśród nastolatków. Bojkot jest najczęściej organizowany przez lidera. Przywódcy nastoletni są mniej wiarygodni niż przywódcy dorośli, co oznacza, że ​​wszyscy pod ich kontrolą są bardziej niespokojni. Niepewność nastoletnich liderów tłumaczy się tym, że nie mają wystarczającego doświadczenia życiowego, zrozumienia innych ludzi, aby spokojnie i zdecydowanie działać w określonych sytuacjach. Bardzo martwią się o swoją reputację (reputację), co również przeszkadza w zarządzaniu. Ogólnie rzecz biorąc, liderowi nie jest tak łatwo stracić twarz, jak on sam myśli. Konieczne jest popełnienie poważnego przestępstwa przeciwko grupie, poważne zakłócenie jej życia, stosunków między członkami grupy. Jednak dla samego przywódcy jego pozycja wydaje się wyjątkowo niestabilna, zwłaszcza dla nastoletniego przywódcy. Dorastający liderzy często nie radzą sobie ze społeczną odpowiedzialnością, którą „wiszą” na nich dorośli. Wydaje im się, że skoro jest liderem, to już ze wszystkim sobie poradzi. Jednak zadania „dorosłe” mogą mieć krytyczne znaczenie dla lidera.

Główną cechą lidera są jego cechy przywódcze – jest to zespół pewnych właściwości, cech, które pozwalają członkowi dziecięcego stowarzyszenia publicznego wyróżnić się statusem w konkretnej sprawie i podejmować odpowiedzialne decyzje w sytuacjach istotnych dla grupy . Nastoletni lider musi charakteryzować się następującymi cechami: kompetencje, aktywność, inicjatywa, towarzyskość, inteligencja, wytrwałość, samokontrola, obserwacja, skuteczność, niezależność, organizacja. Proces kształtowania cech przywódczych młodzieży obejmuje zarówno wyniki rozwoju jakościowego, jak i własne przeobrażenia osobowości przez samych członków grupy na podstawie aktywnej pracy w stowarzyszeniu publicznym dzieci. Innymi słowy, cechy przywódcze kształtują się w wyniku własnego aktywnego podejścia do życia stowarzyszenia i zachowań przywódczych w grupie. Według E.E. Lukyanchikov, główne subiektywne warunki rozwoju cech przywódczych to:

v wiedza nastolatka o istocie przywództwa;

v wewnętrzna świadomość znaczenia przywództwa dla siebie;

v wewnętrzna motywacja do rozwoju cech przywódczych.

2. Identyfikacja lidera w zespole dziecięcym

Problem przywództwa i przywództwa w zespole uczniowskim jest jednym z najbardziej dotkliwych i aktualnych w systemie edukacyjnym szkoły. Liderem w klasie jest wsparcie wychowawcy klasy, dyrektora w pracy wychowawczej. Liderzy to faceci, którzy organizują swoich rówieśników w najbardziej naturalny sposób, przyczyniają się do ustanowienia społecznie istotnych wartości i orientacji. Dlatego bardzo przydatne jest, aby zarówno wychowawca klasy, jak i nauczyciele przedmiotu znali nieformalnego lidera w klasie, w szkole, aby móc go zidentyfikować za pomocą różnych znaków.

Najłatwiej jest zapytać wprost: „Kto jest twoim przywódcą?” Odpowiedź brzmi: „Nie mamy takiego”. Ten, o którego pytanie zostało zadane, powie to. W innym przypadku dzwonią do różnych facetów, ale wszyscy patrzą w tym samym kierunku. Właśnie tam musisz szukać odpowiedzi. W trzecim przypadku jeden z chłopaków ku uciesze wszystkich woła: „Jestem”. Z tej rozkoszy można obliczyć tylko błazna, a przywódcą jest ten, z którym komunikuje się najczęściej. Możesz swobodnie posadzić chłopaków w pokoju. Miejsce lidera zawsze będzie w ostatnim rzędzie, zwykle pośrodku lub w rogu naprzeciw drzwi wejściowych. Stamtąd widzi wszystkich i nikt go nie widzi, nie odwracając się celowo. Potrafi zarządzać klasą, zwracać się do wszystkich, a odpowiedź jest trudna: trzeba się odwrócić, a to jest rodzaj bariery komunikacyjnej.

Charakterystyczną cechą pozycji lidera w grupie jest bliskość, ochrona przed wszelkimi nieprzewidzianymi wpływami. Siedzisko jest jak najdalej, naprzeciw nauczyciela lub na końcu długiego stołu (w pozycji konfrontacyjnej). Jeśli usiadł obok niego, oznacza to, że albo szykuje się „żart” (żart), albo rodzaj zaproszenia do współpracy.

Możesz przeprowadzić znany test - obraz osoby z 10 geometrycznych kształtów. Spośród nich najbardziej stabilny jest plac. Cechy przywódcze ujawnia ten, kto ma największą liczbę kwadratów na wizerunku osoby.

Jeśli zwrócisz się do klasy (grupy) z pytaniem lub propozycją, która wymaga jednoznacznej odpowiedzi („Tu zgaś światło?”; „Może powinienem otworzyć okno?”; „Przesuńmy stół do tenisa”), lider odpowie jako pierwszy. Przekazuje mu się prawo do wypowiadania się w imieniu grupy. Swoją kategoryczną odpowiedzią zabezpiecza swój status w oczach publiczności. Przywódca z reguły najaktywniej odmawia oficjalnego przywództwa, ponieważ najbardziej odpowiada mu nieformalne przywództwo. lider zespołu dziecięcego nastolatek

Obserwując, łatwo zauważyć, że przywódcą jest ten, którego słowa w wesołym towarzystwie z pewnością wywołają aprobujący śmiech, nawet jeśli myśl nie wyróżnia głębia i dowcip; taki, który nie starając się zwrócić na siebie uwagi, wypełnia luki w rozmowie, zręcznie wkładając słowo, które może ukierunkować jej dalszy bieg. Ale najpełniejszą charakterystykę wiodącej osobowości nadal da jej portret mowy. Na słowa lidera najbardziej temperamentni polemiści milkną, słuchają go, nie przerywając. Rozumiejąc to, przywódca mówi bez większego zainteresowania wyrazistością mowy, nie wątpiąc, że ma rację. Ten, kto wątpi w siebie, nie może być przywódcą. Jest jeszcze jedna cecha „werbalnego portretu” przywódcy: nigdy nie powtarza opinii innych ludzi jako poparcia dla własnych, na ogół unika delegowania komukolwiek swojej władzy jako arbitra. Jest pełen anegdot, zabawnych historii na każdą okazję. Ale jednocześnie nigdy nie powtarza ich w tej samej grupie, tworząc sobie reputację człowieka o fenomenalnej pamięci.

Lider niewiele mówi o sobie, ale jak najwięcej – o swoich rozmówcach, nie pozwala sobie na relaks, mówi o swoich słabościach, o złym samopoczuciu. Wręcz przeciwnie, za każdym razem, gdy stara się dać grupie optymalizującą instalację, całym swoim wyglądem przekonuje wszystkich, że działa swobodnie: „Potrzebuję tego”.

Lider jest mistrzem dialogu, potrafi słuchać, zachowując pozory zamyślonego rozmówcy, rozmawiać ze wszystkimi o problemach, które go dotyczą. W sytuacji, gdy konieczne jest podzielenie widowni, komunikatywna izolacja tego, który w oczywisty sposób negatywnie wpływa na kształtowanie się zespołu, lider musi stworzyć wokół przeciwnika próżnię, nie ujawniając własnych myśli, czyniąc z nich efekt dialogu , wyśmiewając w porę osobę, która powoduje niezgodę w grupie, „zaczepiając” go przy pierwszej niezręczności, a następnie, przeciwstawiając się reszcie, wprowadzając go do grupy, gdy już przestrzegał ustalonego wzorca zachowania. Zwykle pomaga w tym odpowiedzialne zadanie. Lider zawsze skupia uwagę rozmówców na problemie, który zna lepiej niż inni. Jeśli grupa kierowców ma lepszego od niego konesera samochodów, lider przechodzi do innego tematu, który jest mu oczywiście bardziej znany.

Lider wyzywająco pozwala innym członkom grupy okazywać słabości, mówić o błędach i popełniać błędy w mowie, ale sam mówi bezbłędnie w języku akceptowanym przez grupę. Jeśli aspołeczne wytyczne grupy są oczywiste, doskonale włada jej językiem i całym sposobem komunikacji. Chłopaki często zwracają się do lidera jako autorytetu oceniającego, prowadząc ze sobą pośredni dialog. Jeśli trzeba kogoś upomnieć, lider robi to, mając pewność, że otrzyma wsparcie, kłóci się i zaprzecza czemuś tylko w imieniu grupy. W tym przypadku nie mówi „ja”, ale „my”. Jeśli „my” zabrzmiało w ustach kogoś innego, to jest to bezpośrednie zagrożenie „pałacowym puczem”. „My”, „z nami”, „od nas” to słowa prawdziwego lidera. Nie powie „ty” grupie, tym samym się od niej odgradzając, przeciwnie: zawsze podkreśla swoją jedność z resztą.

Często lider wypowiada się w imieniu całej grupy, aby narzucić swoją decyzję nauczycielowi, wychowawcy. W dobrze zorganizowanej grupie podporządkowanie się liderowi jest zautomatyzowane, osoba bezwładnie spełnia wymagania bez poddawania go analitycznej refleksji. Samo żądanie nie jest zaakcentowane, nie wyróżnia się intonacją i tempem, prowadzący unika form: „mówię”, „żądam”… ma jakiś wyróżnik, który wpisuje się w powstający „obraz mowy” .

Liderowi wolno dużo, ale nie ma prawa robić niczego, co jest sprzeczne z ustalonymi orientacjami grupy, w tym zewnętrznymi – przeciwstawiając się innym, zostaje pozbawiony jedynego mechanizmu władzy – zdolności kontrolować niektóre z pomocą innych.

3. Metody pracy wychowawczej z liderami zespołu dziecięcego

Skuteczność pracy wychowawczej z młodzieżowymi liderami (i w ogóle młodzieżą) zależy od zrozumienia psychologii uczniów w danym wieku, stylu i pozycji pedagogicznej nauczyciela, środowiska wewnątrzrodzinnego i strategii wychowawczej, stanu zdrowie fizyczne i psychiczne uczniów, dokładność identyfikacji objawów i przyczyn zaburzeń zachowania. Realizując oddziaływania wychowawcze należy pamiętać, że wszelkie wysiłki pedagogiczne zmierzające do rozwiązania problemów wychowawczych w jednym obszarze (edukacyjno-poznawczym, emocjonalnym lub interpersonalnym) prowadzą do interwencji i zmian w integralnej strukturze osobowości. Na przykład próby zmiany charakteru relacji nastolatka z rówieśnikami lub nauczycielami mogą prowadzić do takich przejawów (przejściowych lub długotrwałych), jak wzrost napięcia emocjonalnego, impulsywność, nieuwaga, a nawet agresja lub depresja. Praca wychowawcza nauczyciela powinna opierać się na kilku zasadach:

zasada jedności działań diagnostycznych i wychowawczych (wpływom wychowawczym należy nadać określone treści, skoncentrowane na rzeczywistych cechach wychowanków);

Zasada priorytetyzacji eliminacji nie niepożądanych przejawów behawioralnych, ale przyczyn, które je powodują.

Zasada podejścia do czynności (wychowanie osobowości musi koniecznie być skorelowane z czynnością i jest możliwe tylko w niej).

Zasada uwzględniania indywidualnych cech psychologicznych wykształconych (uwzględnianie cech najbliższego otoczenia, powstawania nowotworów psychicznych, cech typologicznych, charakterologicznych itp.).

Zasada złożoności oddziaływań edukacyjnych (wpływy edukacyjne są najskuteczniejsze, gdy są wspólnie realizowane przez wszystkich uczestników procesu edukacyjnego).

Zasada wychowania humanistycznego (pozytywne postrzeganie i szacunek dla osobowości wykształconych).

Tradycyjnie pracę edukacyjną można prowadzić według 3 strategii:

1. „Rób tak jak ja. (Być jak ja)." Nauczyciel pokazuje efektywne formy działania i interakcji, uczy ich realizacji, osiągania zgodności z modelem. W tym przypadku odpowiedzialność za kształtowanie odpowiednich cech i umiejętności spoczywa na nauczycielu. Poziom świadomości zachodzących zmian wśród uczniów jest dość niski. Stosowanie tej strategii w pracy jest nieskuteczne, gdyż młodzież dążą do poznania związków przyczynowo-skutkowych.

. „Zróbmy (osiągnijmy, uczmy się) razem”. Nauczyciel wspólnie z nastolatkiem znajduje i wdraża najskuteczniejszy sposób osiągnięcia celu edukacyjnego (na przykład kształtowanie nowej użytecznej (akceptowanej społecznie) jakości). Strategia ta zakłada wyższy poziom świadomości działań uczniów, nauczyciel w tej sytuacji dzieli z uczniem odpowiedzialność za wprowadzanie zmian.

. „Pomyślmy, jak zrobić to lepiej”. Nauczyciel przenosi na ucznia odpowiedzialność za wdrożenie znalezionego rozwiązania. Strategia ta zakłada najwyższy poziom świadomości aktywności uczniów z dużymi możliwościami świadomego wyboru metody i jej rozwoju.

Wybór strategii interakcji zależy od specyfiki relacji między nauczycielem a uczniami. Stosowanie strategii „Rób jak ja” jest możliwe tylko wtedy, gdy związek charakteryzuje się wysokim stopniem zaufania i gotowości do przyjęcia roli „podwładnego” (częściej stosowanej w pracy z młodszymi uczniami). Młodzież preferuje stosowanie strategii o wyższym poziomie świadomości i niezależności działania (strategie 2 i 3). Należy zauważyć, że najbardziej pożądana dla uczniów jest interakcja w ramach strategii „Zastanówmy się, jak to zrobić lepiej”, co odpowiada tendencji do pozbycia się wpływu dorosłych i samodzielnego działania, ale nie wszystkie młodzież są funkcjonalnie gotowy do takiej interakcji. W wieku 12-15 lat liderzy nie będą chcieli samodzielnie nawiązywać kontaktu z nauczycielem, dlatego przed przejściem do realizacji jakiejkolwiek strategii konieczne jest nawiązanie kontaktu z nieformalnym liderem klasy. Można to ułatwić poprzez:

· wykorzystywanie apeli w celu wykazania zainteresowania osobowością dziecka;

· wykorzystywanie wszelkich spontanicznych okazji do nieformalnych rozmów z nastolatkami;

· unikanie osądzania, negatywnej oceny lidera w obecności członków jego grupy.

Jeśli nauczyciel zauważy, że przywódca zaczyna pokazywać swoją dyktaturę i narzucać swoją opinię zarówno grupie, jak i nauczycielowi, to należy pomóc dzieciom „odciąć” dyktatorowi głowę. Na przykład lider deklaruje w imieniu całej grupy: „Nie chcemy jechać na wycieczkę, wszyscy nas to nie interesuje”, czyli przede wszystkim siebie. Nauczyciel zrobi źle, jeśli zacznie czytać instrukcje wszystkim, tu trzeba coś innego – sprzeciwić się słowom lidera grupie: „I wszyscy chcemy, żeby nikt nie mówił w naszym imieniu, my sami możemy. Naprawdę chłopaki? Zaimki „my”, „nas”, skierowane bezpośrednio do publiczności, tworzą nową sytuację komunikacji. Chłopaki nie odpowiedzą „nie”, ale odpowiadając twierdząco, w ten sposób obalą lidera, pomagając w tym dorosłemu.

Aby lider miał tylko pozytywny wpływ na grupę, konieczne jest zaangażowanie go w rozwój różnych akcji, wydarzeń, występów amatorskich, zadań twórczych, w których cechy przywódcze nastolatka mogą się w większym stopniu przejawiać . W ten sposób uczeń nie tylko będzie pod „kontrolą” nauczyciela, ale będzie mógł wzmocnić swoją pozycję poprzez wymuszoną działalność organizacyjną.

Wniosek

Współczesny nastolatek to kontrowersyjna osobowość, walcząca o uznanie swojej opinii za równorzędną w interakcji z dorosłymi i dziećmi. Ważne jest, aby te sprzeczności znalazły odzwierciedlenie w integralnej harmonii świata rzeczywistego. Jednak ciągłe poszukiwanie rozwiązań pojawiających się problemów, nieumiejętność znalezienia właściwej odpowiedzi prowadzą nastolatki do grup aspołecznych, gdzie nabywają doświadczenia przestępcze i negatywne nastawienie do życia pod wpływem środowiska aspołecznego. W społeczeństwie rozwinęła się niepokojąca sytuacja, kiedy to właśnie negatywnie nastawieni liderzy przyciągają coraz większą liczbę nastolatków do grup młodzieżowych. Można oprzeć się szerzącej się wśród nastolatków niemoralności jedynie tworząc warunki organizacyjne i pedagogiczne do „kultywowania” lidera, który potrafi uczynić proces relacji międzyludzkich bardziej celowym, efektywnym, wywołując poczucie sensu tego, co dzieje się wśród rówieśników. Ważne jest, aby przywódca był prawdziwym nosicielem wartości moralnych, zdolnym do realizacji własnej indywidualności, ukierunkowanej na samorozwój, kreatywność i samodoskonalenie.

Motywem przewodnim całej pracy jest metoda współpracy, zaangażowanie lidera w roboty publiczne, tworzenie wspólnego wypoczynku, rozwijanie świadomości swojej dominującej pozycji, ale nie jej nadużywanie. To dzięki temu, kim będzie lider, będziemy mogli oceniać całą drużynę dzieci. Wynika z tego, że główna praca pedagogiczna powinna być prowadzona z młodzieżą, która zajmuje „uprzywilejowaną” pozycję wśród „swoich”.

Bibliografia

1.Andreeva G.M., Psychologia społeczna. - M., 2006.

2. Bityanova M.R., Przywództwo w okresie dojrzewania. - M., 2008.

Emelyanov Yu.N., Zarządzanie zespołem jako problem psychologii społecznej. - M., 1971.

Emelyanova M.N., Edukacja lidera dziecka. - M., 2006.

Krichevsky R.L., Dubovskaya E.M., Psychologia małej grupy. - Moskiewski Uniwersytet Państwowy, 1991.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w nauce tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Złożyć wniosek wskazanie tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Jesteś odnoszącym sukcesy liderem i kompetentnym menedżerem, Twój zespół pracuje jako całość, jeden za wszystkich i wszyscy za jednego. Pewnie? A może zespół nie podąża za tobą, ale za kimś, kogo nazywa się nieformalnym liderem psychologii?

Roosevelt powiedział również: „Lider prowadzi, a szef zarządza”. Spróbujmy dowiedzieć się, czy tak jest i zrozumieć, kim jest nieformalny lider (IL), jak go rozgryźć, jakimi są nieformalni liderzy i jak z nimi współpracować.

Często zdarzają się przypadki, gdy nieformalne przywództwo powoduje niekończące się sprzeczki, konflikty i rozwarstwienie zespołu na walczące frakcje. Przeciąganie liny między liderem a nieformalnym liderem może poważnie wpłynąć na produktywność i klimat psychologiczny w zespole.

Kto jest nieformalnym liderem

Aby nie pogrążać się w skomplikowanych terminach psychologicznych, wyjaśnimy po prostu. Szef zostaje mianowany na stanowisko kierownicze. Nieformalnym liderem może być młodszy specjalista lub menedżer średniego szczebla.

Najważniejsze tutaj nie jest post, ale zestaw cech osobistych, doświadczenia życiowego i autorytetu.

Na wszystkich polach działalności znajdują się czołowi gracze. W końcu każdy zespół to mini-społeczeństwo. A społeczeństwo potrzebuje kogoś do naśladowania. I w tej sytuacji autorytet jednostki jest silniejszy niż autorytet stanowiska. Ważne jest, aby każdy lider wiedział i rozumiał, jak współpracować i ogólnie współistnieć z IP.

Najpierw ustal, kto to jest.

Jak znaleźć nieformalnego lidera

Najdokładniejszym sposobem określenia NL jest test socjometryczny. Czy pamiętasz, jak robili to psychologowie w szkołach? Jeśli nie ma możliwości zaproszenia specjalisty i przeprowadzenia testów, przeanalizuj to samodzielnie:

• z którymi pracownicy częściej komunikują się w sprawach innych niż praca;
• Do kogo zwracasz się po profesjonalną poradę?
• kto wyraża powody niezadowolenia w zespole;
• który przedstawia nowe sugestie i pomysły.

Zapewne przy sporządzaniu planów, omawianiu innowacji jeden z podwładnych wyrażał powszechną opinię, częściej niż inni zadawał pytania lub działał jako prowokator. Przyjrzyj się bliżej tej osobie i temu, jak zachowuje się w stosunku do kolegów.

Istnieją dwa style: konstruktywny i destrukcyjny. W pierwszym przypadku nieformalny lider generuje pomysły, organizuje przepływ pracy i motywuje współpracowników, w drugim wprowadza niezgodę i stwarza sytuacje konfliktowe.

Ważne jest nawiązanie partnerstwa konstruktywnego, ponieważ jego działania przynoszą korzyści zarówno działowi, jak i biznesowi. Trudniej jest z destrukcyjnym, ale jego energia może być również kontrolowana. Najważniejsze jest rozpoznanie prawdziwych motywów przywództwa: pragnienia władzy, pragnienia spełnienia się. Kiedy zrozumiesz, co kieruje tym pracownikiem, będziesz wiedział, co robić.

6 typów nieformalnych liderów

Kompetentny lider wie, jak zarządzać podwładnymi i budować oparte na zaufaniu relacje z różnymi nieformalnymi liderami. Poniższy opis pomoże Ci poprawnie zidentyfikować IP i zrozumieć, jak postępować.

1. Innowator

Emocjonalny i kreatywny. Jego pomysły są oryginalne. To nieformalne jest w stanie dodać energii zespołowi i zmienić stereotypowe podejście do innowacji. Jeśli nie znajduje wsparcia lub spotyka się z krytyką, szybko się poddaje, jak każda kreatywna osoba.

Jak tego użyć

• Skonsultuj się z nim, gdy biznes potrzebuje świeżego powietrza. Zespół jest gotowy podążać za innowatorami i wcielać ich pomysły w życie. Być może za takimi innowacjami będzie kolejna runda sukcesu firmy.
• Ten typ czerpie satysfakcję z poszukiwania i wdrażania nowego. Każda sesja burzy mózgów w Twoim zespole powinna być partycypacyjna, najlepiej prowadzona przez innowatora.
• Emocjonalne wybuchy w zachowaniu tej osoby pomogą ujawnić problemy w zespole. Wykorzystaj ten sygnał do rozwiązywania problemów na czas i neutralizowania niezadowolenia wśród podwładnych.

2. Koordynator

Biznesowe i zorganizowane. Gotowy do planowania pracy i jasnego koordynowania procesów. Ma uzasadnione odpowiedzi na wszystkie pytania, dzięki czemu cieszy się dużym prestiżem w zespole. A niektórzy mogą nawet obawiać się oschłości koordynatora.

Jak tego użyć

• Powierz liderowi biznesu pracę organizacyjną – chętnie to zrobi.
• Uczyń koordynatora swoją prawą ręką. Możesz bezpiecznie przypisać niektóre swoje obowiązki nadzorcze do tego typu. Zalegalizuj jego władzę awansem i uczyń go partnerem.
• Wykorzystaj uprawnienia koordynatora, aby zdobyć kilka punktów w oczach pracowników i dla siebie. Może stać się Twoim głosem lub głosicielem niepopularnych decyzji.

3. Szary kardynał

Mieszka w cieniu szefa. Ale jednocześnie wie wszystko: kto ma płonące terminy, kto ostatnio pokłócił się z mężem (lub żoną), a kto szuka nowej pracy. Ale kardynał zbiera te informacje nie dla plotek w palarni.

Jak tego użyć

• Poznaj przydatne informacje, aby być na bieżąco z procesami wewnętrznymi w zespole.
• Uważaj: szarzy kardynałowie wpływają na samego bossa. Dlatego nawet kompetentne porady podlegają analizie.
• Szanuj szarego kardynała i pozwól mu to poczuć. Wtedy nie zagra przeciwko tobie.
• Kardynał nigdy nie weźmie odpowiedzialności za twoje decyzje. Nawet jeśli miał na to wpływ.

4. Rewolucyjny

Buntownik i krytyk. Ten, który stoi na czele nastroju niezadowolenia w zespole. On niczego nie lubi. Rewolucjonista stwierdza, co jest nie tak, ale nie sugeruje, jak to naprawić. Ten typ może powodować konflikty i powstawanie walczących frakcji.

Jak tego użyć

• Zaproś rewolucjonistę do rozwiązania problemu, a nie tylko potrząsania powietrzem. Najprawdopodobniej wprowadzi go to w ślepy zaułek. A tym członkom zespołu, którzy za nim podążają, pomoże zrozumieć, że NL jest silna tylko w słowach.
• Energię rewolucjonisty skieruj na działalność społeczną.
• Przydziel dodatkowe projekty lub przenieś do innego działu, w którym kontakt z kolegami jest minimalny.
• Jeśli te kroki nie pomogą, a konflikty trwają, pozostaje tylko jedno wyjście – nałożyć grzywnę lub zwolnić buntownika.

5. Wesoły

Mówią o takich ludziach „dusza firmy”. Zespół podąża za nim, ponieważ jest z nim czarujący, a nie nudny. Pod lekkim i nieskrępowanym przywództwem pracownicy są gotowi do wykonywania nawet monotonnej pracy.

Jak tego użyć

• Współpracuj jak równy z równym. Przecież w oczach podwładnych jest sobą.
• Przekaż zabawnemu facetowi kilka trudnych zadań, mianuj go liderem projektu.
• Wyznacz taką NL jako główną do pracy z nowicjuszami. Wtedy proces adaptacji będzie szybszy.
• Veselchak tworzy komfortową atmosferę w dziale. Poinstruuj go, aby wymyślił wspólne zajęcia rekreacyjne dla kolegów. Jego mocną stroną są wydarzenia poza biurem.

6. Menedżer kryzysowy

To jest lider sytuacyjny. Może i nie pokazuje się w żaden sposób w codziennej pracy, ale w przypadku siły wyższej szybko nawiguje i podejmuje decyzje.

Jak tego użyć

• Pozwól sobie na wyrażenie siebie w sytuacjach stresowych. Powiedz wprost: „Teraz to Ty rządzisz!”
• Na podstawie wyników oceń pracę kierownika kryzysowego i podziękuj pozostałym członkom zespołu.
• Zachęta jest ważnym czynnikiem dla Holandii. Ale musisz chwalić, kiedy naprawdę masz coś do tego.

Wreszcie

Współpracuj z liderem opinii i staraj się zrobić z niego sojusznika. Nie bój się pojawienia się NL. Przeanalizuj jego osobowość, kompetencje, autorytet i ustal, jakich cech Ci brakuje.

Może Theodore Roosevelt ma rację i Twoim głównym zadaniem jako szefa jest zarządzanie? Wykorzystaj przywództwo kolegów z korzyścią dla firmy. A wtedy sukces będzie tuż za rogiem!

Wszędzie tam, gdzie spotykają się więcej niż dwie osoby, pojawia się problem przywództwa. W procesie tworzenia grupy niektórzy jej członkowie zaczynają odgrywać bardziej aktywną rolę, są preferowani, ich słowa są wysłuchiwane z większym szacunkiem, krótko mówiąc, zdobywają pozycję dominującą. W ten sposób członkowie grupy dzielą się na liderów i zwolenników, tj. na liderów i zwolenników.

Zidentyfikowany lider może stać się głównym ogniwem w łańcuchu relacji między nauczycielem a grupą.

Pobierać:

Zapowiedź:

A kto jest liderem?

Wszędzie tam, gdzie spotykają się więcej niż dwie osoby, pojawia się problem przywództwa. W procesie tworzenia grupy niektórzy jej członkowie zaczynają odgrywać bardziej aktywną rolę, są preferowani, ich słowa są wysłuchiwane z większym szacunkiem, krótko mówiąc, zdobywają pozycję dominującą. W ten sposób członkowie grupy dzielą się na liderów i zwolenników, tj. na liderów i zwolenników.

Zidentyfikowany lider może stać się głównym ogniwem w łańcuchu relacji między liderem a grupą.

"Lina"

Aby zagrać w tę grę, weź linę i zawiąż jej końce tak, aby powstał pierścień. (Długość liny zależy od liczby dzieci biorących udział w zabawie.)

Chłopaki stoją w kręgu i chwytają obiema rękami linę, która znajduje się w kręgu. Zadanie: „Teraz każdy musi zamknąć oczy i bez otwierania oczu, nie puszczając liny, zbudować trójkąt”. Najpierw następuje pauza i całkowita bezczynność chłopaków, potem jeden z uczestników proponuje jakieś rozwiązanie: na przykład spłatę, a następnie zbudowanie trójkąta według numerów seryjnych, a następnie kieruje akcjami.

Praktyka tej gry pokazuje, że zazwyczaj te funkcje przejmują liderzy.

Grę można kontynuować, komplikując zadanie i zaprosić chłopaków do zbudowania kwadratu, gwiazdy, sześciokąta.

„Karaba”

Następną tego typu grą będzie Karabas. Aby przeprowadzić grę, dzieci siedzą w kręgu, z nimi siada doradca, który oferuje warunki do gry: „Chłopaki, wszyscy znacie bajkę o Pinokio i pamiętacie brodatego Karabasa-Barabasa, który miał teatr. Teraz wszyscy jesteście marionetkami. Wymówię słowo „KA-RA-BAS” i pokażę pewną liczbę palców na wyciągniętych dłoniach. I będziesz musiała bez zgody wstać z krzeseł i tyle osób, ile pokażę palcami. Ta gra rozwija uwagę i szybkość reakcji.

Ten test gry wymaga udziału dwóch doradców. Zadaniem jednego jest prowadzenie gry, drugiego jest uważne obserwowanie zachowania chłopaków.

Najczęściej bardziej towarzyscy, dążący do przywództwa faceci wstają. Ci, którzy wstają później, pod koniec gry, są mniej zdeterminowani. Są tacy, którzy najpierw wstają, a potem siadają. Tworzą „szczęśliwą” grupę. Niewtajemniczeni to grupa oderwania, która w ogóle nie wstaje.

„Wielkie zdjęcie rodzinne”

Najlepiej grać w tę grę w okresie organizacyjnym, aby zidentyfikować lidera, a także w środku zmiany i wykorzystać jako materiał wizualny w swoim zespole.

Proponuje się, aby chłopaki wyobrażali sobie, że wszyscy są dużą rodziną i wszyscy muszą być razem sfotografowani do rodzinnego albumu. Musisz wybrać "fotografa". Powinien zorganizować fotografowanie całej rodziny. „Dziadek” jest wybierany jako pierwszy z rodziny, może też uczestniczyć w aranżacji członków „rodziny”. Nie ma już miejsca dla dzieci, muszą same decydować, kim mają być i gdzie stanąć. A ty czekasz i oglądasz ten zabawny obraz. Rolę „fotografa” i „dziadka” zwykle przejmują faceci dążący do przywództwa. Nie wyklucza się jednak elementów przywództwa i innych „członków rodziny”. Bardzo interesujące będzie dla Ciebie obserwowanie podziału ról, aktywności-bierności w wyborze lokalizacji.

Ta gra, rozgrywana w środku zmiany, może otworzyć przed tobą nowych przywódców i ujawnić system niechęci lub niechęci w grupach. Po podziale ról i rozmieszczeniu „członków rodziny” „fotograf” liczy do trzech. Na trzy! wszyscy razem i bardzo głośno krzyczą „ser” i jednocześnie klaszczą w dłonie.

Oto kolejna opcja identyfikacji liderów, składająca się z kilku gier. Aby to zrobić, chłopaki są podzieleni na dwie lub trzy drużyny o równej liczbie uczestników. Każda drużyna wybiera dla siebie nazwę. Lider oferuje warunki: „Teraz polecenia zostaną wykonane po tym, jak wydam polecenie „Start!”. Za zwycięzcę zostanie uznana drużyna, która wykona zadanie szybciej i dokładniej. W ten sposób stworzysz ducha rywalizacji, co jest bardzo ważne dla chłopaków.

A więc pierwsze zadanie. Teraz każda drużyna powinna wypowiedzieć jedno słowo. "Zaczęło się!"

Aby wykonać to zadanie, wszyscy członkowie zespołu muszą się jakoś zgodzić. To właśnie te funkcje przejmuje osoba dążąca do przywództwa.

Drugie zadanie. Tutaj konieczne jest, aby połowa zespołu szybko wstała, nie uzgadniając niczego. "Zaczęło się!"

Interpretacja tej gry jest podobna do interpretacji gry Karabas: najbardziej aktywni członkowie grupy, w tym lider, wstają.

Trzecie zadanie. Teraz wszystkie ekipy lecą statkiem kosmicznym na Marsa, ale żeby latać, musimy jak najszybciej zorganizować załogi. W skład załogi wchodzą: kapitan, nawigator, pasażerowie i „zając”. Więc kto jest szybszy?!

Zwykle lider ponownie przejmuje funkcje organizatora, ale często podział ról następuje w taki sposób, że lider sam wybiera sobie rolę „zająca”. Można to wytłumaczyć jego chęcią przeniesienia odpowiedzialności dowódcy na barki kogoś innego.

Zadanie czwarte. Polecieliśmy na Marsa i musimy jakoś zakwaterować się w marsjańskim hotelu, a jest tylko pokój trzyosobowy, dwa pokoje dwuosobowe i jeden pokój jednoosobowy. Musisz jak najszybciej rozdzielić, kto będzie mieszkał w którym pokoju. "Zaczęło się!"

Po rozegraniu tej gry możesz zobaczyć obecność i skład mikrogrup w swoim zespole. Pokoje jednoosobowe zazwyczaj trafiają do ukrytych, niezidentyfikowanych przywódców lub „wyrzutków”.

Proponowana liczba pokoi i pomieszczeń w nich przeznaczona jest dla zespołu składającego się z 8 osób. Jeżeli w drużynie jest więcej lub mniej uczestników, ilość pokoi i pokoi uzupełnij samodzielnie, ale pod warunkiem, że są trzyosobowe, dwuosobowe i jeden jednoosobowy.

Ta technika da ci całkiem kompletny system przywództwa w zespole. Możesz to zakończyć jakąś grą integracyjną. (patrz poniżej)

Należy zauważyć, że główne typy przywództwa to przywództwo emocjonalne i intelektualne. Nie ostatnie miejsce w zespole zajmuje lider-organizator. To, kto poprowadzi twój oddział, zależy nie tylko od osobistych sympatii, ale także od rodzaju działalności, kierunku życia oddziału na danej zmianie.

Test „Jestem liderem”

Byłoby bardzo interesujące i przydatne przeprowadzenie testu przywództwa wśród chłopaków. Niech każdy z nich spróbuje ocenić własne możliwości, poprowadzić za sobą oddział, stać się organizatorem i inspiratorem życia w zespole.

Instrukcja do tego testu będzie następująca: „Jeśli w pełni zgadzasz się z powyższym stwierdzeniem, wpisz cyfrę „4” w polu z odpowiednią cyfrą; jeśli wolisz się zgadzać niż się nie zgadzać - cyfra „3”; jeśli trudno powiedzieć - „2”; raczej się nie zgadzam niż zgadzam - „1”; całkowicie się nie zgadzam - „0”.

Przykładowa karta odpowiedzi znajduje się poniżej.

Pytania do testu „Jestem liderem”

1. Nie gubię się i nie poddaję w trudnych sytuacjach.
2. Moje działania mają na celu osiągnięcie celu, który rozumiem.
3. Wiem, jak pokonywać trudności.
4. Uwielbiam odkrywać i próbować nowych rzeczy.
5. Z łatwością mogę przekonać do czegoś moich towarzyszy.
6. Wiem, jak zaangażować moich towarzyszy we wspólną sprawę.
7. Nie jest mi trudno sprawić, by wszyscy dobrze pracowali.
8. Wszyscy moi przyjaciele dobrze mnie traktują.
9. Wiem, jak rozłożyć siły w nauce i pracy.
10. Potrafię jasno odpowiedzieć na pytanie, czego chcę od życia.
11. Planuję swój czas i dobrze pracuję.
12. Łatwo uzależniam się od nowych rzeczy.
13. Łatwo mi nawiązać normalne stosunki z towarzyszami.
14. Organizując towarzyszy, staram się ich zainteresować.
15. Nikt nie jest dla mnie tajemnicą.
16. Uważam za ważne, aby ci, których organizuję, byli przyjaźni.
17. Jeśli jestem w złym humorze, nie mogę tego pokazać innym.
18. Dla mnie ważne jest osiągnięcie celu.
19. Regularnie oceniam swoją pracę i postępy.
20. Jestem gotów podjąć ryzyko, aby spróbować nowych rzeczy.
21. Pierwsze wrażenie, jakie robię, jest zazwyczaj dobre.
22. Zawsze mi się udaje.
23. Czuję dobry humor moich towarzyszy.
24. Wiem, jak rozweselić trupę moich towarzyszy.
25. Mogę zmusić się do ćwiczeń rano, nawet jeśli nie mam na to ochoty.
26. Zwykle osiągam to, do czego dążę.
27. Nie ma problemu, którego nie mógłbym rozwiązać.
28. Kiedy podejmuję decyzję, przechodzę przez różne opcje.
29. Mogę sprawić, by każda osoba zrobiła to, co uznam za stosowne.
30. Wiem, jak dobrać odpowiednich ludzi do organizacji każdego biznesu.
31. W stosunku do ludzi osiągam wzajemne zrozumienie.
32. Dążę do zrozumienia.
33. Jeśli napotykam trudności w pracy, to się nie poddaję.
34. Nigdy nie zachowywałem się jak inni.
35. Staram się rozwiązywać wszystkie problemy etapami, a nie od razu.
36. Nigdy nie zachowywałem się jak inni
37. Nie ma osoby, która oparłaby się mojemu urokowi.
38. Organizując sprawy, biorę pod uwagę opinię moich towarzyszy.
39. W trudnych sytuacjach znajduję wyjście.
40. Myślę, że towarzysze, robiąc coś wspólnego, powinni sobie ufać.
41. Nikt nigdy nie zepsuje mi nastroju.
42. Wyobrażam sobie, jak zdobyć autorytet wśród ludzi.
43. Przy rozwiązywaniu problemów korzystam z doświadczenia innych.
44. Nie interesuje mnie wykonywanie tej samej, rutynowej pracy.
45. Moje pomysły są chętnie akceptowane przez moich towarzyszy.
46. Mogę nadzorować pracę moich towarzyszy.
47. Wiem, jak znaleźć wspólny język z ludźmi.
48. Z łatwością mogę zmobilizować moich towarzyszy wokół sprawy.

Po wypełnieniu karty odpowiedzi należy obliczyć liczbę punktów w każdej kolumnie (nie uwzględniając punktów przyznanych za pytania 8, 15, 22, 29, 34, 36, 41). Ta kwota determinuje rozwój cech przywódczych:

A - umiejętność kierowania sobą;

B - świadomość celu (wiem czego chcę);

B - umiejętność rozwiązywania problemów;

G - obecność kreatywnego podejścia;

D - wpływ na innych;

E - znajomość zasad pracy organizacyjnej;

G - Umiejętności organizacyjne;

Z - umiejętność pracy z grupą.

Karta odpowiedzi na test „Jestem liderem”

Jeśli suma w kolumnie jest mniejsza niż 10, to jakość jest słabo rozwinięta i należy popracować nad jej poprawą, jeśli jest większa niż 10, to jakość ta jest umiarkowanie lub silnie rozwinięta.

Zanim jednak wyciągniesz wnioski na temat tego, czy nastolatek jest liderem, zwróć uwagę na punkty podane w odpowiedziach na pytania 8, 15, 22, 27, 29, 34, 36, 41. Jeśli na każdym z nich przyznano więcej niż 1 punkt wierzymy, że byłeś nieszczery w poczuciu własnej wartości. Wyniki testu można wyświetlić na wykresie.

Każdy lider ma swój styl, własny styl, własny sposób organizowania wspólnych spraw. Te charakterystyczne dla lidera metody oddziaływania na osobę lub grupę nazywamy stylem pracy.

JAKIŚ. Lutoszkin

wyróżnij style:

1. ŁAMANIE STRZAŁ . Wołające, nalegające, wymagające. Skuteczny w dopiero powstających zespołach.
2. POWRACAJĄCY BOOMERANG. Doradzający, doradzający, kolegialny, wymagający. Skuteczny w ugruntowanych zespołach.
3. CZÓŁENKO . Przekonywanie, pytanie, kompromis. Skuteczny w zależności od sytuacji.
4. PŁYWAJĄCA TRATTWA . Zgadzać się, ustępować, nie przeszkadzać. Skuteczny tylko jako środek pomocniczy.

Być może znajdziesz przydatne rady dla przyszłych liderów angielskich naukowców M. Woodsona i D. Francisa:

1. WYZNACZ WYRAŹNE CELE. Inteligentne zespoły często znajdują własną drogę, jeśli wiedzą, dokąd się udać.
2. ZACZNIJ MAŁY. „Z małego żołędzia wyrasta duży dąb”. Sukces buduje zaufanie i tworzy fundament pod nowy sukces. Ludzie wolą pomysły, które mogą zrozumieć.
3. UZYSKAJ ZGODĘ ZANIM ZACZNIESZ DZIAŁAĆ. Zaangażowanie wyrasta ze zrozumienia. Bez zgody prawie nic nie można zmienić. Osiągnięcie porozumienia zajmuje dużo czasu.
4. ZRÓB PRAWDZIWY HARMONOGRAM.„Nie od razu Moskwa zbudowała”. Uczyć się oznacza oduczyć się czegoś. Poziom kulturowy zmienia się bardzo powoli.
5. RADY CZĘSTO I SZCZERZE.Ludzie mają wiele do powiedzenia. Kiedy się konsultujesz, wzmacniasz porozumienie. Porada nie jest formą, ale treścią. Manipulacja podważa zdolność tworzenia zespołu
6. POŁĄCZ TEAM BUILDING Z PRACĄ ORGANIZACYJNĄ.Ludzie chętniej będą eksperymentować, jeśli nie będzie to wymagało dużo dodatkowej pracy. Aby zbudować zespół, wykorzystaj możliwość regularnych spotkań i regularnych zadań. Pozytywne wyniki będą bardziej oczywiste.
7. ODWAŻNIE POZNAJ KWESTIE „POLITYCZNE”.Nie odkładaj trudnych pytań. Bądź realistą w swoich planach. Jeśli grasz w politykę, zdyskredytujesz swoje wysiłki.
8. Zachęcaj do otwartości i szczerości.Głęboko zakorzenione uprzedzenia i postawy są łatwiejsze do radzenia sobie z otwartymi dyskusjami. Nie tłumij dyskusji.
9. NIE POWODUJ FAŁSZYWYCH OCZEKIWAŃ.Składanie obietnic jest łatwe. Złamane obietnice zdyskredytują cię.
10. JEŚLI KONIECZNE, ODZYSKAJ SWOJĄ PRACĘ.Praca organizacyjna wymaga czasu. Budowanie zespołu może zwiększyć indywidualne obciążenie pracą.
11. PAMIĘTAJ, ŻE NIEZNANE JEST STRASZNIEJSZE NIŻ ZNANE. PAMIĘTAJ, ŻE ROZWÓJ JEST GŁÓWNIE SAMOREGULUJĄCY SIĘ.Jeśli problem zostanie wypowiedziany na głos, nie wydaje się już przerażający. Wiek, zdolności i postawy stwarzają ograniczenia. Ostatecznie jesteśmy odpowiedzialni za własny rozwój.
12. PAMIĘTAJ, ŻE „KONIA MOŻESZ WŁOŻYĆ DO WODY, ALE NIE MOŻESZ GO PIĆ”. Ludzi nie można zmusić do zmiany swojej postawy. Można zmusić ludzi do udawania, że ​​się zmieniają.
13. PAMIĘTAJ O TYCH, KTÓRZY WYŁĄCZAJĄ SIĘ Z GRY. Zazdrość może pomóc w rozwoju. Ludzie lubią się angażować.
14. PAMIĘTAJ, ŻE BUDOWANIE ZBIORU MOŻE SPOWODOWAĆ INNE PROBLEMY.Inne grupy ludzi mogą wyczuć niebezpieczeństwo. Poszczególne osoby o podobnych poglądach mogą przerosnąć ich obecne funkcje.
15. PRZY TWORZENIU ZESPOŁU WYKORZYSTAJ MOŻLIWOŚCI.Może istnieć indywidualny rozwój. Nowe pomysły dają początek dalszej kreatywności. Istniejące systemy i metody mogą być kwestionowane. Delegowanie (przekazywanie) uprawnień. Ludzie mają różne mocne strony i doświadczenia. Delegacja (przekazanie) władzy zwykle oznacza rozwój.
16. SKORZYSTAJ Z POMOCY Z ZEWNĄTRZ, JEŚLI JEJ POTRZEBUJESZ.Wybierz uważnie, z kim się skontaktować. Weź odpowiedzialność za swoje czyny. Każda osoba ma swój własny pogląd na problem i własne doświadczenie. Nie brały udziału osoby z zewnątrzpraca organizacyjna.Bardziej prawdopodobne jest, że osoba z zewnątrz będzie bezstronna.
17. UCZ SIĘ NA BŁĘDZIE.Przyznaj, że się mylisz. Regularnie sprawdzaj postępy. Zachęcaj do wyrażania opinii — to najcenniejsza rzecz, jaką mogą Ci dać współpracownicy.
18. Rób to, co mówisz.Czyny mówią same za siebie.

Rozwój relacji rynkowych doprowadził do nowych wymagań dla menedżerów, a dla wielu przedsiębiorstw poszukiwanie silnych menedżerów (z reguły w krótkim czasie) stało się poważnym problemem.
Od pewnego czasu dyrektorzy przedsiębiorstw mieli nadzieję, że państwowy system edukacji zapewni wzrost poziomu profesjonalizmu menedżerów i specjalistów (zwłaszcza w dziedzinie ekonomii, finansów i marketingu). Szybko jednak okazało się, że aby zwiększyć konkurencyjność biznesu, uczynić przedsiębiorstwem bardziej zarządzalnym i opracować strategię dalszego rozwoju, konieczne jest również prawidłowe budowanie procesów biznesowych, wypracowanie optymalnej struktury organizacyjnej, zbudowanie spójnego zespołu menedżerów i stworzyć zdrowy klimat psychologiczny w zespole. Wszystko to może zapewnić tylko lider, który wie, jak prawidłowo umieścić menedżerów w złożonej strukturze hierarchicznej dużego przedsiębiorstwa.

Możesz ocenić poziom szkolenia zawodowego za pomocą specjalistycznych zadań testowych, umiejętność administrowania - analizując dotychczasowe doświadczenie zawodowe (dokładniej powodzenie działań na stanowiskach kierowniczych na różnych poziomach), ale identyfikując zdolność do zostania liderem, brać odpowiedzialność iw pewnych sytuacjach prowadzić ludzi - bardzo trudne. Jednocześnie właściciele i top managerowie coraz częściej formułują zadania dla działów HR właśnie w ten sposób: liderzy są potrzebni!

Wiele firm zbudowało już system pracy personelu: opisały zawody (stanowiska), opracowały profile odpowiednich wymagań. Ale cechy przywódcze z reguły są nadal oceniane przez liderów w przybliżeniu - „na oko”.

Podsumowując doświadczenie w realizacji złożonych projektów oceny personelu dużych przedsiębiorstw (OAO Sidanko, OAO NK Rosneft, TNK BP, Nizhnevartovskneft, LUKOIL i wiele innych), dochodzimy do wniosku: kompetentnie rozwiązywać cały szereg problemów z kadrą menedżerską jest możliwe tylko na podstawie poważnej diagnozy personelu. W procesie badania pracowników analizowaliśmy ich umiejętności zawodowe, cechy psychologiczne i psychofizjologiczne, w tym zdolność do produktywnej pracy w zespole, a także umiejętność kierowania określonym kierunkiem, projektem, jednostką, czyli bycia prawdziwym lider.

Szczególnie interesująca nas była budowa praktyczny model przywództwa w nowoczesnej firmie profile wielowymiarowe przywódcy i anty-liderzy. Jednocześnie konieczne było, aby praktycy nie tylko podali teoretyczny opis pojęcia „przywództwa”, ale zaproponowali metodologię identyfikacji prawdziwych liderów w badanych grupach.

Wyniki naszej pracy potwierdzają, że mimo obfitości podejść teoretycznych, w praktyce sensowne jest omawianie tylko „przywództwa sytuacyjnego”. Omówienie tych zagadnień z menedżerami pozwoliło nam dokładniej zdefiniować problematyczny obszar związany z pojęciem „przywództwo”, a także wskazać poszczególne typy liderów do dalszych badań:

lider-menedżer (przedsiębiorstwa jako całości, kierownictwo najwyższego/średniego szczebla);

innowacyjny lider;

lider antykryzysowy;

„anty-lider”.

Najważniejszymi obszarami poszukiwań dla biznesu są: a) ocena cech przywódczych menedżerów najwyższego i średniego szczebla; b) identyfikacja liderów innowacyjnych. Opracowując narzędzia do identyfikacji cech przywódczych, konieczne jest zrozumienie, o jakim rodzaju przywództwa mówimy, ponieważ przywódców wszystkich typów można zidentyfikować jako podobne osobiste i indywidualne parametry psychologiczne, a także znaczące różnice typologiczne.

Ocena potencjału przywódczego grupy menedżerów jest bardzo trudnym zadaniem, nie tylko czysto technologicznym, ale i psychologicznym: często sam fakt oceny rani dumę ambitnych menedżerów, czasem trudno jest znaleźć wystarczająco autorytatywnego badacza, którego zaufania itp. Dlatego przy realizacji takich zadań wymagane są wysoce precyzyjne narzędzia i dokładnie przemyślane procedury – nie tylko oceny jako takie, ale także decyzje zarządcze oparte na uzyskanych wynikach.

Dla praktyków ważne jest pytanie, jakie cechy osobiste determinują „ukrytą strukturę” przywództwa (pod tym pojęciem rozumiemy potencjał przywódczy, który przejawia się tylko w określonych sytuacjach życiowych).

Tradycyjnie do diagnozy cech osobistych wykorzystuje się testy psychologiczne, ale dyskusje na temat adekwatności wykorzystania narzędzi opracowanych dla sytuacji klinicznych w biznesie nie ustają od wielu lat (zarówno wśród specjalistów krajowych, jak i zagranicznych). Szczególnie problematyczną kwestią jest reinterpretacja danych: co tak naprawdę otrzymane liczby oznaczają „na całe życie”? Jakie prognozy dotyczące rzeczywistych zachowań, wydajności pracy, perspektyw rozwoju zawodowego i ogólnego sukcesu osoby można na ich podstawie sformułować?

Znaczenie rzetelnej oceny potencjału przywódczego i identyfikacji liderów jest dostrzegane przez biznes od dawna, jednak szerokie badanie problemów w tym obszarze rozpoczęto dopiero niedawno (zarówno w naszym kraju, jak i za granicą). Wynika to z faktu, że narzędzia pozwalające rzetelnie ocenić zdolności przywódcze i trafnie określić sferę największej skuteczności liderów stały się dostępne dla szerokiego grona użytkowników dopiero na początku XXI wieku.

W naszych badaniach wykorzystujemy złożone komputerowe systemy eksperckie „Personnel Service” i „Personnel Consulting” (deweloper – NPO „Etalon”) *, ponieważ dane uzyskane za ich pomocą pozwalają nam rozwiązać rozpatrywane problemy z wymaganymi precyzja. Zmiany te pojawiły się stosunkowo niedawno - pod koniec lat 70. opuściły mury laboratoriów naukowych i kilka lat temu stały się dostępne dla przeciętnego rosyjskiego przedsiębiorstwa. Pozwalają na uzyskanie bardzo dokładnych, wieloaspektowych i przewidywalnie wiarygodnych wyników, które zostały już z powodzeniem wdrożone w wielu przedsiębiorstwach (w różnych sektorach gospodarki).

Nasz wybór systemów ekspertowych jako narzędzia diagnostycznego wynika z odmiennego podejścia ich twórców do definicji ocenianej „jakości” osoby: nie jest to opis odrębnej cechy/cechy (skromność, ciekawość itp.) , ale jakaś integracyjna cecha zachowania danej osoby, w której występują różne indywidualne parametry psychologiczne.

Na podstawie wyników ankiety pracowniczej tworzone są wielowymiarowe profile. Określanie warunków powodzenia lider na etapie doboru i tworzenia zespołu pozwala firmie uniknąć zbędnych kosztów (finansowych i czasowych), a także zwiększa trafność prognozowania sukcesu jej pracy. Modelowanie profili w procesie profesjonalnej selekcji pomaga wybrać dla każdego z kandydatów miejsce pracy (stanowisko, dział), w którym mogą w pełni realizować swoje umiejętności i przynosić maksymalne korzyści przedsiębiorstwu.

Oczywiście sukces zawodowy i produktywność na zajmowanym stanowisku są najważniejszymi kryteriami, ale uzyskane przez nas dane wskazują, że z reguły najwyższe wskaźniki wydajności wykazują osoby, które mają wysokie wartości dla wszystkich parametrów profilu ( zdjęcie). Dlatego w ramach oceny potencjału przywódczego należy stosować procedury psychodiagnostyczne, które pozwalają na identyfikację integracyjnych cech osobowych i indywidualnych osoby. Aby podjąć decyzję menedżerską, nie wystarczy ocenić jedną cechę, np. towarzyskość czy konflikt.

Precedensowy model wydajności personelu organizacji

Jest jeszcze jeden ważny aspekt problemu: nawet profesjonaliści z rozwiniętymi cechami przywódczymi wykazują różne sukcesy podczas pracy w różnych grupach.

Realizując projekt poszukiwania liderów dla dużego koncernu naftowego, jako cel charakteryzujący dobór personelu wybrano „lidera” jakości integracyjnej. To właśnie stało się podstawą do zbudowania profilu. Doboru do grupy docelowej dokonano poprzez porównanie profile indywidualne z jakimś idealnym profil referencyjny lider tego przedsiębiorstwa (grupa stanowisk lub branża jako całość).

Opracowując profil referencyjny lidera, wyszliśmy nie od abstrakcyjnych konstrukcji teoretycznych, ale z założenia, że ​​odnoszący sukcesy menedżerowie przedsiębiorstw i organizacji posiadają pożądane cechy. Dlatego konstrukcja lista cech przywódczych rozpoczęła się od analizy indywidualnych profili odnoszących sukcesy liderów. Na podstawie wyników oceny eksperckiej określono zestaw cech charakterystycznych dla tej konkretnej grupy pracowników, a także przedziały akceptowalności dla każdego z wybranych parametrów ( patka. jeden). Na tym etapie (subiektywnym) w prace zaangażowani byli eksperci-praktycy - szefowie przedsiębiorstw różnych szczebli.

Patka. 1. Parametry oceny potencjału przywódczego

W kolejnym etapie przeprowadzono ankietę wśród wszystkich wybranych pracowników. Jednocześnie, w miarę gromadzenia danych dla poszczególnych jednostek, jak i dla całego przedsiębiorstwa, system ekspercki doprecyzował wymagania dla „lidera” jakości integracyjnej oraz skorygował parametry zakresów parametrów profilu, które posiadali eksperci. wcześniej ustanowiony ( patka. 2).

Patka. 2. Dostosowane parametry profilu

Analiza uzyskanych danych pozwoliła nam na wyodrębnienie grup liderów odpowiadających wcześniej zidentyfikowanym typom: innowacyjnym, antykryzysowym itp. Dodatkowo, biorąc pod uwagę życzenia klientów, mogliśmy na różne sposoby „dostroić” profile , w wyniku czego powstają różne modele precedensowe odnoszącego sukcesy lidera - branżowego, korporacyjnego (na podstawie próby menedżerów jednego przedsiębiorstwa) itp. Modele te umożliwiają pomiar potencjału przywódczego każdego pracownika, ocenę i porównanie średnich wskaźników dla poszczególnych działów przedsiębiorstwa, różnych przedsiębiorstw, a nawet branż.

Ponadto, zgodnie z opracowanym przez nas algorytmem, z grupy 20 osób wybrano dwie osoby, których dane najpełniej spełniały wymagania profilu referencyjnego „lider” ( patka. 3): zastępca głównego inżyniera nowych technologii (respondent nr 1) oraz kierownik warsztatu wydobycia ropy i gazu (respondent nr 2).

Analiza uzyskanych profili wskazuje, że dla respondenta nr 1 duże znaczenie mają następujące czynniki: chęć przewodzenia w zespole, kariera, awans zawodowy oraz chęć zajęcia określonego miejsca w społeczeństwie, w przedsiębiorstwie. Typowym dla niego sposobem rozwiązywania konfliktów jest rywalizacja – chęć nalegania na swoją decyzję sprzeczną z opinią grupy. Można więc przewidzieć: jako lider odniesie największe sukcesy w sytuacjach, gdy grupa nie posiada niezbędnej ilości informacji, a ponadto istnieją limity czasowe na podjęcie decyzji grupowej.

Patka. 3. Profile wybranych respondentów

Głównym sposobem rozwiązywania sytuacji konfliktowych, charakterystycznym dla respondenta nr 2, jest współpraca, chęć uwzględnienia interesów wszystkich stron. W związku z tym można przewidywać, że jego potencjał przywódczy najskuteczniej przejawi się w sytuacjach, w których konieczne będzie wypracowanie opinii najlepiej wyrażającej interesy całej grupy. Lider ten będzie skuteczny, jeśli istnieją warunki do znalezienia optymalnego rozwiązania (przede wszystkim zasoby tymczasowe).

Ponieważ stanęliśmy przed zadaniem znalezienia liderów wśród menedżerów, w celu weryfikacji wyników zidentyfikowani liderzy zostali poddani ocenie pod kątem zgodności z wymogami profesjonalnego doboru na stanowiska kierownicze. Wyniki pokazały, że obaj respondenci spełniają wymagania profili stanowiskowych (menedżer, manager średniego szczebla, profil sumaryczny zespołu zarządzającego itp.). Ten etap pomaga sprawdzić poprawność wstępnej hipotezy eksperckiej.

Współpracując z inną firmą naftową, która była w trakcie restrukturyzacji, otrzymaliśmy zadanie znalezienia pracowników, którzy mogliby poprowadzić nowe kierunki rozwoju. Oznacza to, że należało zidentyfikować liderów innowacyjnych i przewidzieć powodzenie ich działań.

W pierwszym etapie za pomocą systemu eksperckiego przebadano grupę menedżerów (100 osób). Osiem osób spełniało wymagania profilu „top manager”.

Ponadto, korzystając z opisanego powyżej algorytmu identyfikacji i oceny cech przywódczych, wyselekcjonowaliśmy tych pracowników, których wydajność spełniała wymagania wielowymiarowego profilu „lider”. Ponadto podano opisy rodzajów sytuacji, w których zdolności przywódcze każdej z tych osób są w pełni realizowane. (Jednocześnie nie modelowaliśmy sytuacji abstrakcyjnych – wielowymiarowy tryb oceny z wykorzystaniem systemów eksperckich pozwala nam z dużą pewnością przewidywać przejawy cech przywódczych.)

W zależności od uzyskanych wyników utworzono pięć grup liderów ( patka. 4). Co mówią nasze dane?

Patka. 4. Wyniki badania menedżerów w celu identyfikacji potencjału przywódczego

Respondenci Grupa 1 najbardziej owocne na stanowisku zastępcy szefa przedsiębiorstwa, ponieważ mają umiarkowanie wysokie wartości parametrów „chęć kariery” i „pragnienie władzy” (inne parametry odpowiadają wymaganiom profilu wielowymiarowego „ lider"). Są odnoszącymi sukcesy liderami, ale jednocześnie pozostają na drugich pozycjach w organizacji (co najwyraźniej idealnie im odpowiada).

Respondenci grupa 2 charakteryzują się znacznym potencjałem menedżerskim i przywódczym: wyróżniają się wysokimi wskaźnikami w parametrach „chęć robienia kariery” i „chęć władzy”, a także wykazują skłonność do innowacji. Prognozuje się dla tych pracowników, że będą oni najskuteczniejsi jako menedżerowie najwyższego szczebla, których praca związana jest z innowacyjnymi aspektami działalności menedżerskiej. Ponieważ w czasie badania osoby te zajmowały stanowiska kierownicze średniego szczebla, przedstawiono zalecenia dotyczące zaplanowania dla nich kariery pionowej i rozszerzenia uprawnień w ramach zajmowanego stanowiska.

Respondenci grupa 3 wartości średnie są oznaczone dla parametru „zgodność”, podczas gdy inne parametry spełniają wymagania odnoszącego sukcesy lidera. Dlatego można oczekiwać, że będą to odnoszący sukcesy menedżerowie średniego szczebla. Oznacza to, że podejmując decyzje zarządcze, osoby te będą dążyć do niezależności i przejawiania cech przywódczych w swoim obszarze odpowiedzialności, koordynując swoje działania z menedżerem wyższego szczebla.

W charakterystyce badanych grupa 4 istnieje korespondencja z poszczególnymi elementami profilu „lidera”, ale realizują się one przede wszystkim w aktywności poznawczej. Prognoza dla tych pracowników: najskuteczniejsza w zakresie aktywności zawodowej w roli badaczy. Tacy liderzy potrafią urzekać nowością pomysłu, poszukiwaniem nietypowego sposobu jego realizacji itp., ale ich cechy przywódcze są nierówne – w zależności od tego, jak interesujące jest dla nich dane zadanie.

Respondenci grupa 5 wyrażane są pewne cechy przywódcze, ale ich kwalifikacje zawodowe nie w pełni odpowiadają wymaganiom wielowymiarowego profilu „lidera”. Prognozy dla tych pracowników są takie, że ich wewnętrzny potencjał najefektywniej będzie można realizować na stanowiskach menedżerów średniego szczebla.

Należy zauważyć, że identyfikacja pracowników z potencjałem przywódczym (takiego czy innego poziomu lub innego) jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla rozwoju organizacji. Bardzo ważne jest, aby potrafili zrealizować swój potencjał – mówiąc w przenośni, by znaleźć się jako lider. Dlatego kolejnymi krokami w tym kierunku są szkolenia wybranych pracowników i planowanie ich karier.

Chociaż na pierwszy rzut oka trudno wyobrazić sobie sytuację, w której dorosły odnoszący sukcesy na zewnątrz mógłby być niezadowolony z siebie, swoich osiągnięć i pozycji w społeczeństwie, ale niezadowolenie z samego siebie - spadek samooceny - jest powszechnym stanem. W różnych sytuacjach życiowych doświadczają go wszyscy ludzie, w tym liderzy. (To stwierdzenie jest tym bardziej prawdziwe, gdy mówimy o przywództwie sytuacyjnym).

Aby określić parametr „samoocena”, wykorzystaliśmy komputerowy system ekspercki „Obsługa personelu”, w którym określa go wskaźnik „samozadowolenie”. Badając wpływ różnych wartości tego parametru na przejawianie się cech przywódczych i modelując takie sytuacje, uzyskaliśmy bardzo ciekawe dane.

W ten sposób wyodrębniliśmy specjalną grupę pracowników: „posiadających znaczny potencjał przywódczy, ale tymczasowo przeżywających kryzys rozwoju osobistego”. Znajdując się w sytuacji, w której muszą porzucić stare wartości i poszukać nowych, tacy ludzie czasami znajdują wyjście w antyspołecznych, protestacyjnych zachowaniach. Może objawiać się różnymi destrukcyjnymi działaniami: nieprzestrzeganiem korporacyjnych norm i zasad, ignorowaniem lub niepoprawnym wykonywaniem poleceń kierownictwa, organizowaniem grup opozycyjnych w zespole itp.

Do opisu tej grupy pracowników zaproponowaliśmy użycie terminu „anty-przywódcy”. Są to oczywiście jasne osobowości o potencjale przywódczym, które realizują go po to, by osiągać własne, egoistyczne cele – z reguły ze szkodą dla zespołu. Ich wpływ niszczy relacje wewnątrzgrupowe w organizacji.

Szczegółowa analiza precedensów takich zachowań pozwoliła nam zasugerować, że anty-przywództwo ma charakter sytuacyjny (tak jak przywództwo) i często to niska samoocena prowokuje takie zachowanie. Przyczyny krytycznego spadku samooceny mogą być związane zarówno z problemami produkcyjnymi, jak i osobistymi:

powołanie na wyższe stanowisko (w wyniku czego dramatycznie zmienia się poziom odpowiedzialności, wymagania dotyczące umiejętności kierowniczych, załamują się nawykowe relacje itp.);

zmiana miejsca pracy (w związku z czym wymagany jest rozwój nowej wiedzy i umiejętności, przekwalifikowanie, zmiana stylu życia, zmiana miejsca zamieszkania itp.);

zmiany w zespole (konflikty, pojawienie się nowego lidera, gwałtowna zmiana warunków pracy i / lub płac itp.);

dramatyczne zmiany w życiu osobistym (poważne kłótnie z bliskimi, rozpad rodziny, poważna choroba bliskiej osoby, dramatycznie zmieniające się perspektywy i plany życiowe itp.).

Do tej pory zidentyfikowaliśmy dwa rodzaje anty-liderów:

Aspołeczne zachowanie przedstawicieli pierwszego typu jest determinowane chwilowym (lub sytuacyjnym) spadkiem samozadowolenia. Pracownicy ci pozostają krytyczni w stosunku do swojego stanu, rozumieją: w życiu „coś idzie nie tak”.

Przedstawiciele drugiego typu wyróżniają się również niższym poziomem wskaźnika „samozadowolenia”, ale ze względu na okoliczności lub cechy osobowe nie mogą obiektywnie ocenić aktualnej sytuacji. Na poziomie behawioralnym objawia się to demonstracyjną obłudą, ignorując potrzebę analizy ewentualnych błędów. Jeśli zdarzają się błędy, to zamiast krytycznie analizować sytuację i przyznać się do winy, menedżerowie wybierają drogę odnalezienia winnych, blokując kanały informacyjne, którymi mogą napływać negatywne informacje zwrotne (a czasem bezpośrednie ukrywanie ważnych informacji).

Z reguły ci antyliderzy są całkowicie zależni od opinii swoich przełożonych, ale jednocześnie umiejętnie manipulują nimi we własnym interesie. Sferą ich „skutecznej działalności” jest rozwijanie osobistych „związków”, nawiązywanie „niezbędnych” kontaktów. W osiąganiu osobistych celów wykazują niezwykłe zdolności, wytrwałość i celowość. Komunikacja w grupie jest zwykle zindywidualizowana, podkreślając „cele” wywierania wpływu.

Antyprzywódcy są samolubni: rozumieją, znają i kochają siebie, ale są słabo zorientowani w systemie wartości innych ludzi, dlatego w dużej mierze zależą od zewnętrznych okoliczności obiektywnych. Generalnie w stosunku do zespołu ich aktywność komunikacyjna jest destrukcyjna, gdyż interesuje ich zerwanie kontaktów między pozostałymi członkami zespołu.

Ludzie nie zawsze skutecznie radzą sobie ze zmianą, nawet jeśli jest to zmiana na lepsze, dlatego potrzebują pomocy. Nie zawsze wyspecjalizowani (psycholog czy psychoterapeuta), ale zawsze wykwalifikowani, co mogą zapewnić w przedsiębiorstwie specjalnie przeszkoleni praktycy – mentorzy, coachowie, mentorzy.

W szczególności anty-liderom pierwszego typu należy pomóc w planowaniu indywidualnej kariery, aby dać im możliwość wykonywania działań obarczonych odpowiedzialnością, potwierdzających ich status. Ponieważ wskaźniki parametru „samozadowolenie” ulegają chwilowemu obniżeniu, osoby te znajdują się pod dużym wpływem (lepiej to wysilać poprzez wyznaczanie celów i tworzenie nowych możliwości samorealizacji zawodowej). Uczestnictwo w realnych (ważnych dla rozwoju przedsiębiorstwa) projektach i programach zaawansowanych szkoleń i rozwoju specjalnie zaprojektowanych dla ich potrzeb przyczyni się do wzrostu ich samooceny.

Bardzo trudno jest wpłynąć na anty-przywódców drugiego typu, ponieważ mamy tu do czynienia z ustalonym indywidualnym systemem wartości i stabilnymi cechami osobowości. Często negatywne przejawy behawioralne u takich osób postępują stopniowo: po zdobyciu realnej władzy (nawet w niewielkim pododdziale) zaczynają manipulować przepływami informacji biznesowych do celów osobistych, co znacznie zmniejsza wydajność przedsiębiorstwa jako całości. Dzięki ankietom, które przeprowadzamy za pomocą systemu eksperckiego, takie osoby można zidentyfikować już na etapie rekrutacji.

Podsumowując, oto krótkie podsumowanie tego, dlaczego firmy muszą korzystać z technologii oceny liderów:

Identyfikacja spośród własnego personelu pracowników o wysokim potencjale przywódczym (różnych szczebli i orientacji) pozwala zaoszczędzić sporo pieniędzy, pozwalając zrezygnować z kosztownych działań na rzecz poszukiwania i przyciągania liderów „z zewnątrz”. Ponadto pracownik znający specyfikę i potrzeby organizacji nie potrzebuje długiego okresu znajomości, adaptacji i „szlifowania” postaci, może szybko osiągnąć maksymalne wskaźniki wydajności.

Dla małych i średnich organizacji, angażujących własnych liderów w proces rozwoju zawodowego i kariery, stworzenie warunków do realizacji ich potencjału jest gwarancją gwałtownego wzrostu efektywności przedsiębiorstwa i terminowego przezwyciężania sytuacji kryzysowych (i praktycznie bez dodatkowych kosztów).

W dużych strukturach (stowarzyszenia przemysłowe, koncerny, holdingi) poszukiwany lider innowacji/antykryzysu może przynieść ogromne zyski, pełniąc rolę swego rodzaju „silnika innowacji”.

Praca zespołowa niezrealizowanych liderów jest wysoce niepożądana. Nie mogąc „odnaleźć siebie” i otrzymać zasłużonego uznania w dziedzinie aktywności zawodowej, zaczynają szukać innych obszarów zastosowania swoich talentów, często zamieniając się w anty-liderów.

Nasze badania przekonująco pokazują, że niezrealizowany lider może stanowić poważne zagrożenie dla przedsiębiorstwa. Większość pracowników, którzy „kierują” własnym przedsiębiorstwem, by „odgórnie” sprawdzało, prowadzili spory z władzami (lub organizacją jako całością) okazuje się być ludźmi o silnym potencjale przywódczym – niezauważonymi i niedocenionymi na czas. Najważniejsza jest identyfikacja takich osób (najlepiej na etapie selekcji) i wykluczenie z firmy bezpieczeństwo personelu.

Prawdziwy przywódca zawsze będzie dążył do sukcesu i uznania, a tylko od przedsiębiorstwa zależy, czy skieruje swoje zdolności na dobro czy na zło organizacji. Dlatego oba czynniki są ważne w identyfikacji i „edukowaniu” lidera wewnętrznego: skutecznego systemu diagnostycznego i kompetentnego lidera-mentora.
____________
* NPO Etalon powstał pod koniec lat 80-tych. Jednym z jej celów jest adaptacja i przekazanie firmom cywilnym pewnych zaawansowanych technologii zarządzania personelem, stosowanych dotychczas wyłącznie w przemyśle obronnym.

Artykuł dostarczony do naszego portalu
redaktorzy magazynu

Marząc o realizacji własnych pomysłów i projektów, ludzie studiują biografie innych ludzi, przyglądają się innym i samodzielnie próbują zrozumieć, jak inni stają się liderami. Początkowo musisz zrozumieć definicję tego pojęcia, podkreślić główne cechy, a także podkreślić obszar i grupę osób, wśród których konieczna jest manifestacja tej cechy. Umiejętności przywódcze nie zawsze są wymagane, czasami bardziej logiczne i ekonomiczne pod względem zainwestowanej energii jest zajęcie wydajnej pozycji. A umiejętność rozpowszechniania i różnicowania przejawów własnej natury jest również jedną z cech przywództwa.

Wskazówki, jak zostać liderem, mogą być wypełnione różnymi niuansami, ale jednocześnie istnieją podstawowe, podstawowe punkty, które należy rozwinąć. Na początku konieczne jest nauczenie się wyznaczania celów, określania ich rzetelności, adekwatności i potrzeby realizacji.

Ucząc się, jak zostać liderami, można dostrzec jeden wspólny trend – przyjmowanie odpowiedzialności i realizację wyboru. Osoba, która jest odpowiedzialna za bieg własnego losu, dla wielu staje się wsparciem i przewodnikiem w osobistym ruchu. W rzeczywistości ten, kto potrafi podejmować decyzje, w końcu zaczyna je podejmować za innych ludzi w różnych sytuacjach kryzysowych lub niezrozumiałych. Ponadto ci, którzy nie mają wystarczającego poziomu determinacji lub wątpliwości, boją się zrobić ostatni krok, taki przykład w pobliżu może działać jako rodzaj ubezpieczenia od błędów.

Lider nie zdradzi decyzji dotyczących ważnych dla niego momentów, ale nawet w każdej drobnej manifestacji będzie starał się dokonać osobistego, indywidualnego wyboru. Jednostki ponoszą wyłączną odpowiedzialność za konsekwencje takich decyzji. To są wielkie uczucia w przypadku sukcesu lub raczej trudnych doświadczeń w sytuacji porażki, bo nie ma co za to winić, ale trzeba usiąść i uporządkować zaniechania, ułożyć nowy plan lub odmówić realizacji.

Kto jest liderem

Liderem jest ten, który nieustannie zmierza w kierunku zamierzonego i prowadzi innych, dlatego ważna jest nie tylko celowość, ale także umiejętność odróżniania wartości fałszywych od prawdziwych. Maksymalna inicjatywa i planowanie na przyszłość sprzyja rozwojowi przywództwa. Konieczne jest zastosowanie tego podejścia nie tylko do globalnych projektów projektowanych od dziesięcioleci, ale nawet do wieczornych rozrywek i weekendów. Zaczynając myśleć o szczegółach, człowiek rozwija umiejętność znajdowania unikalnych rozwiązań tam, gdzie nie jest to akceptowane, a planowanie pomaga rozwiązywać większość problemów w podróży. Ważną umiejętnością przywódczą jest rozdzielanie zadań między wszystkich uczestników procesu, biorąc pod uwagę zdolności, zainteresowania każdego i potrzeby wspólnej sprawy.

Lider to osoba, która jest w stanie kierować grupą ludzi nie na poziomie formalnym danego stanowiska, ale taka, która posiadając wysoki autorytet i uznany poziom zaufania, może wpływać na działania i wybory ludzi, nawet bez posiadanie władzy formalnej.

Lider jest możliwy tylko w grupie społecznej, mającej wspólne zainteresowania i cele, osiągnąć lub utrzymać, nad którą pracują wszyscy członkowie zespołu. W okresach zmian, niepewności, czy konieczności podjęcia brzemiennych w skutki decyzji, wszyscy członkowie tej grupy mogą z powodzeniem przekazać los dalszego przebiegu procesu w ręce lidera. Jest to porównywalne z liderem stada, któremu wszyscy będą posłuszni, a jego opinia będzie decydująca, pomimo wstępnej oceny większości.

W mniejszym stopniu pojęcie to służy do oznaczenia osiągnięć osoby. Dotyczy to przywództwa w osiągnięciach sportowych, tempa rozwoju nauki czy osiągnięcia pozycji finansowej. Istnieje również wiele poziomów przywództwa, od planetarnego i stanowego po interpersonalny. Nawet w systemie relacji składającym się z dwóch osób można wyróżnić tego, który podejmuje wszystkie ważne decyzje i jest w stanie wpłynąć na opinię partnera.

Ale zewnętrzna strona wpływu na innych pozostaje dla wielu kusząca tylko do momentu, gdy okazuje się, że istnieje jeszcze aspekt wewnętrzny, potrzeba osobistego odpowiadania na tytuł lidera. Zanim nauczysz się kontrolować i kierować innymi ludźmi, aby podejmować decyzje dotyczące ich życia, konieczne jest zrozumienie własnego.

Lider ma żelazo i wytrzymałość, potrafi znaleźć motywację do swojego rozwoju, wyznaczyć odpowiednie cele i opracować system ich realizacji. Tylko posiadając doskonałą umiejętność skutecznego budowania własnego życia, człowiek nabywa zdolność wpływania na innych. Dokładniej, przychodzi automatycznie, bo ludzie sięgną po dobry nastrój, radę, pomoc, przykład czy konstruktywną krytykę.

O cechach przywódczych nie decyduje genetyka, a wyrobienie takiej umiejętności nie pomoże w przeczytaniu kilku książek i artykułów, a nawet przejściu odpowiednich szkoleń. Tylko stałe stosowanie się do zebranych lub otrzymanych na czyimś przykładzie zaleceń pomoże pielęgnować w sobie tę cechę. Niektórzy mieli szczęście i początkowo ich wychowanie miało na celu rozpoznanie unikalnych zdolności jednostki i rozwijanie tych cech w sprzyjającej atmosferze, która tworzy odpowiednią samoocenę i pewność siebie. Trudniej będzie tym, którzy wychowali się na sztucznych wartościach, bez uwzględnienia indywidualności, w każdy możliwy sposób zabraniającej manifestowania aktywności, inicjatywy i niedoceniania samooceny. Lider to ten, który w każdej chwili, bez zatrzymywania się, tworzy siebie własnymi rękami, działaniami i aspiracjami, wyborami i osądami.

Lider weźmie pełną odpowiedzialność, zamiast obwiniać innych. Taka osoba rozumie swój wpływ na wydarzenia teraźniejszości i odległej przyszłości, nie tylko swój, ale i wszystkich zaangażowanych, i przyjmuje odpowiedzialność za konsekwencje, nie chowając się za innymi. Potrafi podejmować ważne decyzje. Oparte na użyteczności i analizie logicznej, a nie na poszukiwaniu pożądanej aprobaty. Dlatego wiele decyzji podejmowanych przez lidera może być nieprzyjemnych dla innych, ale jednocześnie zostanie zrealizowanych. Ponieważ argumentacja ich wyborów, a także ugruntowana reputacja, będą świadczyć o przejściowych niedogodnościach na rzecz dalszego awansu.

Zdolność lidera do przewodzenia pojawia się nie w wyniku manipulacji czy szantażu, ale dzięki własnej charyzmie, zdolnościom oratorskim, umiejętności przedstawiania faktów i analizowania sytuacji. Lubiani przez społeczeństwo otrzymują więcej wsparcia i pomocy, współpracowników i obrońców niż ci, którzy próbują szukać innych dźwigni nacisku.

Odpowiedzialność, która przejawia się w świadomej akceptacji wszelkich konsekwencji, rozciąga się nie tylko na własne życie. Zdając sobie sprawę z siły swojego wpływu na pewną grupę ludzi, przywódca zawsze będzie przedkładał interesy społeczeństwa ponad własne, robiąc wszystko, aby poprawić życie innych.

Cechy lidera

Cechy przywódcze mogą różnić się w przypadku wojskowego i wychowawcy, w rodzinie w rządzie, w odniesieniu do osiągnięć sportowych i znajdowania wspólnej płaszczyzny między ludźmi. Jednak pomimo całej specyfiki różnych dziedzin, w toku wielu badań zidentyfikowano główne cechy lidera na każdym poziomie.

Stabilność, stałość i stanowczość charakteru są na pierwszym miejscu wśród przejawów przywództwa. Bo to właśnie postać pozwala kontynuować zmagania i nie zgadzać się na kompromisowe rozwiązania, wygodne dla innych, ale dla niego szkodliwe. Stałość wyboru bezpośrednio wpływa na reputację. Ten, kto popiera różne idee, nie wzbudza zaufania wśród wyznawców, a także tych, którzy pod presją strachu lub innych emocji potrafią zdradzić interesy grupy.

Oddanie sprawie, obranej ścieżce, swojej grupie społecznej jest tym, co inspiruje ludzi przykładem, a także daje pewność siebie. Przywódca jest zobowiązany do zapewnienia ludziom poczucia wiarygodności i stabilności, co jest możliwe do osiągnięcia tylko przy przejawianiu własnego oddania i stabilności przekonań w przypadku zmian zdarzeń zewnętrznych.

Ludzie sąsiadują z tymi, którzy budzą sympatię, dlatego wysoki poziom, umiejętność dostrzegania potencjału w każdej osobie i przyjemne cechy są kluczem do dobrego związku.

Osoba pozytywna, kochająca ludzi, otwarta na znajomość i komunikację, która potrafi rozweselić i wskazać mocne strony – taka, której potrzebuje większość.

Utrzymanie siły umysłu i świetnego nastroju, oddanie wiary i sił, a potem poddanie rąk – to jedna z ważnych funkcji lidera. Kiedy taka osoba prosi o włożenie dużo wysiłku i przetrwanie nieprzyjemnych chwil, zostanie wysłuchana i poparta, a w innym charakterze takie żądania mogą prowadzić do buntu.

Ale umiejętność komunikowania się obejmuje nie tylko pozytywy i umiejętność rozweselania. Jakość przywództwa to umiejętność przekazywania informacji o dowolnej treści osobie na dowolnym poziomie rozwoju, nawiązywania skutecznej komunikacji między dwiema walczącymi stronami, przekazywania swojej wiedzy. Wymaga to subtelnego wyczucia innych, zrozumienia podstaw psychologii i dobrze rozwiniętych umiejętności komunikacyjnych.

Ponadto ciągłe doskonalenie ich wiedzy jest niezbędne do ich dalszego przekazywania innym w przystępnej formie. Lider bowiem nie tyle wskazuje, co robić, ile otwiera nowe ścieżki i możliwości, określając najbardziej optymalne drogi rozwoju. Kompetencje są potrzebne nie tylko w czołówce, ale także w sąsiednich obszarach. Trener drużyny sportowej, będąc liderem, musi więc brać pod uwagę nie tylko sprzęt sportowy. Ale także psychologia każdego uczestnika, cechy interakcji w zespole, a także cechy diety.

Aktywność i inicjatywa to ważne cechy lidera. Nieustannie sam ma możliwość rozwoju i realizacji planów lub wpada na nowe pomysły. Kwestia motywacji zewnętrznej nie jest dla takich osób istotna. Cecha inicjatywy w pełni dostarcza wewnętrznej motywacji do osiągnięć. A osoba, która potrafiła zmotywować się do pracy w przyszłości, będzie mogła znaleźć dla siebie resztę. Co więcej, bez stosowania negatywnych metod wpływu, gdy dana osoba jest zmuszona do wykonania rozkazu. Taka motywacja rozwija się w oparciu o głęboką pasję, zanurzenie w procesie, namiętną obsesję na punkcie pomysłu. Sam przywódca zawsze wewnętrznie płonie tym, do czego dąży, a ten ogień jest w stanie rozpalić aktywność w innych, sprawić, że ludzie się zbliżą.

Ale taki entuzjazm wśród liderów zawsze współistnieje z ważną umiejętnością krytycznej oceny sytuacji i radzenia sobie z problemami oraz kalkulacji ryzyka. Liderem nie zostaną ci, którzy fanatycznie zagłębiają się w ideę, kręcą się w snach i nie spodziewają się trudności. Tylko zrozumienie, że jakakolwiek działalność spowoduje trudności, problemy i być może niepowodzenia, może przejść dalej. Umiejętność rozwiązywania problemów i zapobiegania im jest ważną cechą, która wyrasta z doświadczeń życiowych, umiejętności analizy, hartu ducha i odpowiedzialności.

Odpowiedzialność to cecha, która nie jest od razu widoczna dla innych liderów, ale stanowi rdzeń. W pierwszym przypadku, gdy ten, któremu powierzono wybór i władzę, odmówi przyjęcia skutków swojej decyzji, powołując się na okoliczności lub obwiniając innych, ludzie się odwrócą, a zwolenników będzie mniej. Zwykle po kilku takich incydentach nikt nie pozostaje w pobliżu.

Psychologia przywództwa

Psychologię lidera determinują cechy osobowości, które przejawiają się na poziomie behawioralnym, wartościowym i semantycznym. W zachowaniu takiej osoby można odróżnić niewerbalne oznaki mimiki i postawy, a także gesty. Będą to sygnały pewności i otwartości, dążenia do przodu i chęci do kontaktu. Ponieważ liderzy mają nieco inny sposób myślenia niż większość ludzi, znajduje to odzwierciedlenie w ich stylu chodzenia i komunikacji. Wśród cech zachowania wyróżnia się otwarty pewny siebie wygląd, podwyższony poziom podbródka, a nawet postawa.

Liderzy są przyzwyczajeni do zajmowania centralnego miejsca na widowni lub najważniejszej rzeczy przy stole, i dzieje się to raczej nieświadomie, ale mimo to osoby wokół nich prawie nigdy nie próbują zmienić tego stanu rzeczy.

Psychologia lidera ma twórczą orientację i różnorodną manifestację samego siebie. Tacy ludzie nieustannie dążą do stworzenia, na wszystkich poziomach - od sojuszy międzypaństwowych po koronkową serwetkę. Chęć ulepszania tego świata, znajdowania nowych, bardziej adekwatnych sposobów pracy, pięknych lokalizacji i ekonomicznych wynalazków – wszystko zależy od kierunku człowieka, ale zawsze będzie to twórcze poszukiwanie twórczych kierunków. To właśnie ta tendencja skłania ich do poszukiwania nowych metod aplikacji zamiast krytyki. W zasadzie krytyka wśród przywódców praktycznie nie występuje, zastępuje ją chęć czerpania korzyści. To kolejny powód, dla którego prawdziwi liderzy są stale otoczeni ludźmi, ponieważ wśród mieszkańców jest sporo krytycznych i poniżających ocen, a praktycznie nie ma poparcia.

Specyfika postrzegania świata przez przywódców polega na tym, że są oni ciągle poza okolicznościami, a nawet całym sercem popierają tę ideę. Myśli kilka kroków do przodu i nie pogrąża się w sytuacji chwili obecnej, co czyni ich emocjonalnie stabilnymi. Podczas gdy większość ludzi będzie spanikowana niepowodzeniem tego, co wydarzyło się wczoraj, przywódca może się uśmiechnąć cicho, ponieważ już pół roku później wymyślił, jak z tego skorzystać. Oderwanie pomaga oddzielić główne od drugorzędnego, kontrolować przebieg ruchu i zmieniać plany w czasie i ewentualnie cele.

Lider nie pracuje sam lub tylko dla własnych interesów. Oddanie swoim ludziom sprawia, że ​​szuka się sposobów optymalnych dla większości, w niektórych momentach możliwe są nawet wyrzeczenia i osobiste inwestycje. Myślenie globalne ujawnia prawdę, że jeśli otaczający nas ludzie są szczęśliwi, to ten, który pomógł im osiągnąć ten stan, zwróci wszystko wraz z wdzięcznością. Inwestując w innych, lider ostatecznie otrzymuje więcej, niż gdyby starał się wypełnić tylko własne naczynie potrzebami. Ale troska o innych nie ma egoistycznych pobudek - jest przejawem pewnego rodzaju równego sposobu interakcji i wymiany energii z przestrzenią.

Jak zostać liderem w zespole

Liderzy to ci, którzy mają wysoki poziom inteligencji i szerokie spojrzenie, dzięki czemu możesz stać się nie tylko przykładem, ale także być w stanie inspirować i wyjaśniać swoje pomysły każdej osobie. Wymaga również rozwoju stałej, ponieważ wiodąca rola to trudna i długa podróż, z okazjonalnymi niepowodzeniami i być może bez przerw. Nie da się zostawić wszystkiego na pół, a kiedy wrócisz, ci, którzy szli za tobą wcześniej, nie będą już chcieli cię wspierać, obawiając się kolejnego zatrzymania. Nie oznacza to ciągłego robienia tego, co robiłeś wcześniej - w ten sposób nie osiągniesz zmiany sytuacji. Ale warto być w ruchu, szukać nowych możliwości, dróg, rozwiązań, a zwłaszcza gdy wszyscy się poddali lub była kolejna porażka.

Rady psychologów, jak zostać liderem w zespole, odzwierciedlają bardziej praktyczny kierunek rozwoju wymienionych cech osobowości lidera. Nie da się objąć stanowiska kierowniczego w jeden dzień, wymaga to regularnych manifestacji własnych umiejętności, z których pierwszym jest rozwój funkcji komunikacyjnej. Komunikacja to umiejętność wyjaśniania swojego stanowiska innym, inspirowania ludzi swoimi pomysłami. Im lepsze umiejętności komunikacyjne zostaną zbudowane, tym łatwiej będzie motywować innych do współpracy, a także uprości proces rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Rozwijaj komunikację z ludźmi na różnych poziomach, naucz się komunikować z przedstawicielami wszystkich zawodów i grup wiekowych. Im więcej praktyki w interakcji, tym większe prawdopodobieństwo znalezienia podejścia do wszystkich.

Musisz stale się angażować, aby przewidywać swoje reakcje, być w stanie oprzeć się i zidentyfikować własne wartości. Ponadto osoba dobrze rozumiejąca siebie jest w stanie lepiej zrozumieć innych, co pomoże w indywidualnej motywacji i budowaniu skutecznego zespołu. Sukces nie bierze się z wyselekcjonowania nieznanych kandydatów z najlepszymi listami polecającymi, ale z właściwego rozmieszczenia osób, uwzględniającego ich umiejętności i zainteresowania. Znając wartości każdego z nich, możesz tworzyć udane tandemy, a rozumiejąc specyfikę rozwiązywania problemów, ludzie mogą być umieszczani na odpowiednich stanowiskach.

Nagradzaj innych za postępy, nie skąpij pochwał - to inspiruje ludzi, a dla tego, który dał im inspirację, wielu zrobi prawie wszystko. Można pochwalić zgłoszone pomysły, a także nastrój. Osoba, która przyniosła kawę do całego biura, zasługuje czasem na większą pochwałę niż księgowa, która złożyła raport na czas. Unikaj manipulacyjnej funkcji pochwały, by tworzyć konkurencję – zadaniem lidera jest jak największe wyeliminowanie takich przejawów, ale zapewnienie przyjaznej atmosfery wzajemnej pomocy.

Pomagaj innym, nauczaj, przekaż doświadczenie, dziel się sekretami, ale nie rób tego dla innych. Kiedy doradzasz, pokazujesz, że wierzysz w człowieka, a kiedy robisz to dla niego, to upokarza. Wielu z tych, których uczyłeś później, można delegować niektóre ze swoich spraw, jako opcję zachęty i zaufania. Tylko nie rezygnuj z ciężkiej pracy, ale zawsze myśl o rozwoju osoby i o tym, jak ten rodzaj aktywności pomoże mu „pompować” własne umiejętności i odnieść sukces.

Nieustannie pracuj nad własnym rozwojem, a główną część powinno zajmować to, czym interesuje się zespół. Wkrótce znajdą się tacy, którzy wiedzą więcej, którzy potrafią lepiej i zaczną ich słuchać. Ale oprócz profesjonalnej linii rozwijaj się osobiście, dzięki czemu będziesz ciekawym i wszechstronnie rozwiniętym rozmówcą. Pozostań zawsze w zespole i zauważ tych, którzy są Ci bliscy. Projektant, który nie miał dość snu, może zostać odesłany do domu, a pracownik, którego dziecko jest chore, może wręczyć studentowi zaocznemu owoce, aby zapytać o egzaminy. To ludzka postawa sprawia, że ​​podobasz się innym.

Pracuj nad stabilnością emocjonalną, bo tego właśnie potrzebuje lider. Osoba poddana wybuchom emocjonalnym nie jest w stanie poradzić sobie z ogólnym ruchem, a nawet swoim życiem. Zachowanie spokoju pomaga zaufać wybranemu kursowi, sposobom osiągnięcia, a także otaczającym go ludziom. Pewność siebie pozwala powiedzieć „nie”, co zwykle powoduje trudności dla większości ludzi i prowadzi do niekorzystnych kompromisów i pustych obietnic.