BKG strateegiamaatriks iga tootetüübi jaoks. Ideaalse portfelli moodustamine bkg mudeli järgi ja strateegiliste otsuste väljatöötamine maatriksi analüüsis

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Sarnased dokumendid

Venemaa raadiotööstuse ettevõtte JSC "Concern Vega" omadused. Strateegilise plaani muutmise põhjused. Ettevõtte väliskeskkonna muutuste analüüs. Põhistrateegiate põhisuunad. Ettevõtmise idee, missiooni ja eesmärkide väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 17.03.2012


Teoreetilised alused ettevõtte arengustrateegia kujundamiseks ja elluviimiseks. Ettevõtte üldised organisatsioonilised ja majanduslikud omadused; arengu analüüs, tegevuste elluviimise meetodite hindamine. Meetmete kujundamine strateegia elluviimiseks.

lõputöö, lisatud 13.08.2014


Kodumaiste ettevõtete finantstegevus siirdemajanduses. Tööriistad ettevõtte finantsstrateegia väljatöötamiseks. Ettevõtte investeerimisportfell. Investeerimisportfelli finantseerimise plaani väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 14.04.2003


Organisatsiooni "First Insurance Company" positsioneerimine kaubaturul. Pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide seadmise protsessi arvestamine. Ettevõtte arengu põhistrateegia valiku läbiviimine, ettevõtte tegevuse tulemuste prognoosimine.

kursusetöö, lisatud 08.09.2010


Strateegilise juhtimise teoreetilised aspektid. Ettevõtte strateegia analüüs läbi BCG maatriksi ja Ansoffi maatriksi "võimalused toote ja turu järgi" rakendamise. Võimalused kulude vähendamiseks, ettevõtte turuosa ja müügimahtude suurendamiseks.

kursusetöö, lisatud 29.06.2012


Ettevõtte LLC "Promsnabkomplekt" majandustegevuse tulemuste ekspressdiagnostika. Ettevõtte arengustrateegia määratlemine ja valimine. Ettevõtte maksejõuetuse tõenäosuse hindamine. Ettevõtte arengu prognoosimine.

kursusetöö, lisatud 08.06.2010


ProjectExpert süsteemi rakendamine ettevõtte arengukava koostamiseks ja investeerimisprojekti analüüsiks. Ettevõtte arendamise strateegia optimaalsed variandid paljudest alternatiividest. Tulemusnäitajate arvutamine Monte Carlo analüüsi abil.

kursusetöö, lisatud 01.04.2011


Ettevõtte finants- ja majandusnäitajad. Ettevõtte strateegilise positsiooni analüüs. Probleemide ja õnnestumiste tuvastamine ettevõtte tegevuses. Strateegia väljatöötamise meetodid ja mudelid. Müügile suunatud äristrateegia väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 08.05.2012

Analüüsida ettevõtte toodete asjakohasust, lähtudes nende positsioonist turul nende toodete turu kasvu ja analüüsiks valitud ettevõtte poolt hõivatud turuosa suhtes.

See tööriist on teoreetiliselt õigustatud. See põhineb kahel kontseptsioonil: toote elutsükkel ja tootmise mastaabisääst ehk õppimiskõver.

Maatriksi teljed näitavad turu kasvu (vertikaalne telg) ja turuosa (horisontaaltelg). Nende kahe näitaja hinnangute kombinatsioon võimaldab toodet klassifitseerida, tuues välja neli võimalikku toote rolli seda tootva või müüva ettevõtte jaoks.

Strateegiliste äriüksuste tüüpide klassifikatsioonid

"Tähed"

Suur müügikasv ja suur turuosa. Turuosa tuleb hoida ja suurendada. "Tähed" toovad väga suurt tulu. Kuid vaatamata selle toote atraktiivsusele on selle netorahavoog üsna väike, kuna see nõuab suuri investeeringuid, et tagada kõrge kasvutempo.

"Rahalehmad" ("Rahakotid")

Kõrge turuosa, kuid väike müügimahu kasv. "Rahalehmi" tuleb kaitsta ja kontrollida nii palju kui võimalik. Nende atraktiivsus on seletatav asjaoluga, et need ei nõua lisainvesteeringuid ja pakuvad samal ajal head raha sissetulekut. Müügitulu saab suunata "Raskete laste" arendamiseks ja "Tähekeste" toetuseks.

"Koerad" ("Lame Ducks", "Dead Weight")

Kasvutempo on madal, turuosa väike, toote kasumlikkus on tavaliselt madal ja nõuab juhilt palju tähelepanu. Koertest lahti saada.

"Rasked lapsed" ("Metskassid", "Tumedad hobused", "Küsimärgid")

Madal turuosa, kuid kõrged kasvumäärad. Raskeid lapsi tuleb uurida. Tulevikus võivad neist saada nii staarid kui koerad. Kui on tähtede ülekandmise võimalus, siis tuleb investeerida, vastasel juhul sellest lahti saada.

miinused

• Olukorra tugev lihtsustamine;
• Mudel võtab arvesse ainult kahte tegurit, kuid kõrge suhteline turuosa ei ole ainus edutegur ning kõrged kasvumäärad pole ainus turu atraktiivsuse näitaja;
• Rahalise aspekti arvestamata jätmine, koerte eemaldamine võib kaasa tuua lehmade ja staaride maksumuse tõusu, samuti mõjutada negatiivselt seda toodet kasutavate klientide lojaalsust;
• Eeldusel, et turuosa vastab kasumile, võib seda reeglit rikkuda uue toote turule toomisel suurte investeerimiskuludega;
• Eeldus, et turu languse põhjuseks on toote elutsükli lõpp. Turul on teisigi olukordi, näiteks kiire nõudluse lõpp või majanduskriis.

Eelised

• rahaliste laekumiste ja analüüsitavate parameetrite vahelise seose teoreetiline uurimine;
• analüüsitavate parameetrite objektiivsus (suhteline turuosa ja turu kasvutempo);
• saadud tulemuste selgus ja ehitamise lihtsus;
• see võimaldab kombineerida portfelli analüüsi toote elutsükli mudeliga;
• lihtne ja arusaadav;
• äriüksuste strateegiat ja investeerimispoliitikat on lihtne välja töötada.

Ehitusreeglid

Horisontaalne telg vastab suhtelisele turuosale, koordinaatide ruum on keskel 0 kuni 1 sammuga 0,1 ja seejärel 1 kuni 10 sammuga 1. Turuosa hinnang on müügi analüüsi tulemus. kõik tööstusharu osalejad. Suhteline turuosa arvutatakse tugevaima konkurendi või esikolmiku konkurendi omamüügi ja müügi suhtarvuna, olenevalt kontsentratsiooniastmest konkreetsel turul. 1 tähendab, et enda müük võrdub tugevaima konkurendi müügiga.

Vertikaaltelg vastab turu kasvutempole. Koordinaadiruumi määrab kõigi ettevõtte toodete kasvutempo maksimumist miinimumini, minimaalne väärtus võib olla negatiivne, kui kasvutempo on negatiivne.

Iga toote jaoks määratakse vertikaalse ja horisontaalse telje ristumiskoht ja joonistatakse ring, mille pindala vastab toote osakaalule ettevõtte müügis.

Lingid

• Praktilised meetodid ettevõtte tootestrateegia väljatöötamiseks ja analüüsimiseks sisemise teisese info põhjal

Märkmed

Wikimedia sihtasutus. 2010 .

Vaadake, mis on "BCG maatriks" teistes sõnaraamatutes:

KASVU-TURU OSALUSE MAATRIKS ehk BCG maatriks- üks levinumaid klassikalisi turundusanalüüsi ja eriti ettevõtte strateegiate portfellianalüüsi tööriistu. Maatriks saavutas kuulsuse ja nime tänu Boston Consulting Groupi (BCG või vene keeles Boston ... ...

BCG MATRIX (BOSTONI NÕUANDE RÜHM)- kahemõõtmeline maatriks, mille abil saate tuvastada võitjad (turuliidrid) ja määrata ettevõtetevahelise tasakaalu maatriksi nelja kvadrandi kontekstis: ettevõtted, mis on võitnud suuri turuosasid kasvavates sektorites ... .. . Suur majandussõnastik

BCG maatriks (ing. Boston Consult Group, BCG) on turunduse strateegilise analüüsi ja planeerimise tööriist. Loodud Boston Consulting Groupi asutaja Bruce D. Henderseni poolt, et analüüsida ettevõtte toodete positsiooni turul ... ... Wikipedia

- (tooteturu maatriks) strateegilise juhtimise analüütiline tööriist, mille on välja töötanud selle teaduse rajaja, vene päritolu ameeriklane Igor Ansoff ja mis on mõeldud toote positsioneerimisstrateegia kindlaksmääramiseks ... ... Wikipedia

PORTFOOLI ANALÜÜS- [Inglise] portfelli analüüsi portfelli analüüs] turunduses tootetüüpide (tegevuste või projektitüüpide) analüüs, kasutades ettevõtte kõigi tooteturgude klassifikatsiooni kahe sõltumatu mõõtmiskriteeriumi järgi: turu atraktiivsus ja ... ... Turundus. Suur seletav sõnastik

Bruce D. Hendersen Bruce D. Henderson Amet: ettevõtja, BCG maatriksi autor, Boston Consulting Groupi asutaja Sünniaeg: 1915 (1915) ... Wikipedia

Hendersen, Bruce D Bruce D. Henderson Bruce D. Henderson Amet: ettevõtja, BCG maatriksi autor, Boston Consulting Groupi asutaja Sünniaeg: 1915 ... Wikipedia

Ajakirja maikuu numbris räägime BCG maatriksist - turundustööriistast, mida kasutatakse toodete ja teenuste turule toomisel. Vaatleme selle maatriksi koostamise algoritmi, teeme analüüsi tulemustest järeldused ja kasutame praktilist näidet autonoomse asutuse pakutavate lisateenuste optimaalse portfelli moodustamiseks.

BCG maatriks (BCG) on turunduse strateegilise analüüsi ja planeerimise tööriist. Selle lõi Boston Consulting Groupi asutaja Bruce D. Hendersen (lühend tuleneb grupi nimest) ja seda kasutatakse toote või teenuse asjakohasuse või elutsükli etapi analüüsimiseks, milles Organisatsioon ise asub konkreetse turu dünaamika ja organisatsiooni poolt sellel hõivatud osa alusel.

BCG maatriks aitab autonoomsel asutusel kindlaks teha, milliseid tasulisi lisateenuseid on vaja arendada ja hooldada ning millistest teenustest on soovitatav keelduda, kuna need ei too soovitud tulu.

Maatriks kuvab piki telge turu kasvumäära (vertikaalne telg) ja suhtelist turuosa (horisontaaltelg). Nende näitajate hinnangud võimaldavad teil klassifitseerida toodet või teenust, tuues esile nende võimalikud rollid organisatsioonis.

Maatriksi koostamise ja tõlgendamise alused

BCG maatriks (näidatud allpool) on jagatud neljaks kvadrandiks, millest igaüks sisaldab uuritavate asutuste (või asutuste endi) tooteid ja teenuseid.

Cash Cowsi kvadrant hõlmab organisatsioone, millel on kõrge turuosa aeglaselt kasvaval turul, aga ka neid tooteid ja teenuseid, millel on suur turuosa, kuid mille müügi kasv on madal. Sellised organisatsioonid on väga kasumlikud, ei vaja investeeringuid ja sellised teenused toovad head tulu, mida saab suunata teiste kvadrantide arendamiseks.

"Tähed" on kiiresti kasvava turu liidrid. Nende kasumlikkus on kõrge, kuid juhtpositsiooni säilitamiseks vajavad nad investeeringuid. Kui turg stabiliseerub, muutuvad "tähed" "rahalehmadeks".

"Küsimärgid" (muidu "rasked lapsed", "metskassid") on organisatsioonid ja teenused, mis hõivavad kiiresti kasvaval turul väikese osa. Nende positsioon on nõrk, mistõttu on neil suur vajadus rahastamise järele.

Koerte kvadrant sisaldab organisatsioone ja teenuseid, millel on väike osa aeglaselt kasvavast turust. Tavaliselt on nad kahjumlikud ja vajavad oma positsioonide säilitamiseks lisarahastust. Niisiis saavad "koeri" toetada suured organisatsioonid, kui esimesed on seotud viimaste tegevusega (näiteks teevad nad oma toodetele garantiiremonti).

BCG maatriks viitab sellele, et organisatsioonid ja teenused läbivad tavaliselt terve elutsükli. Nad algavad "küsimärkidena", seejärel saavad edu korral "staarideks", turu stabiliseerumisel muutuvad "rahalehmadeks" ja lõpetavad oma tsükli "koertena".

Organisatsiooni tee võib aga muutuda sõltuvalt juhtkonna tegevusest ja konkurentsikeskkonna mõjust. Eelkõige ei pruugi "küsimärgid" muutuda "staarideks", vaid ebaõnnestuda ja muutuda "koerteks". Omakorda võivad "tähed" teatud muudatuste tulemusena naasta "küsimärkide" positsioonile, mitte liikuda "rahalehmade" kategooriasse. Sarnased metamorfoosid võivad tekkida ka "rahalehmaga", millest saab pärast moderniseerimist "staar". "Koerad" on kõige hullemad, mida saab muuta – edu korral pääsevad nad vaid "küsimärkide" kategooriasse.

Seega saab organisatsioon BCG maatriksit kasutava analüüsi põhjal oma strateegiat muuta. Olenevalt sellest, millisesse kvadranti konkreetne asutus satub, on võimalik ennustada tema strateegilist käitumist.

BCG maatriks võimaldab teil valida neli strateegiat:

1. "Tähed" otsivad lisafinantseerimist, mis on vajalik oma kohaloleku laiendamiseks konkreetsel turul (tootmise ulatuse, pakutavate teenuste mahu suurendamine). See tähendab, et siin on ülesandeks turuosa hoidmine ja suurendamine.

2. "Rahalehmad" püüavad kõigest väest oma turuosa säilitada, nad on valmis suunama raha ülejäägi teiste valdkondade arendamiseks ning teadus- ja arendustegevuse läbiviimiseks.

3. "Küsimärgid" vajavad sihipäraseid finantsinvesteeringuid, et liikuda "tähtedesse" või säilitada olemasolevat turuosa. Vastasel juhul peab asutus seda suunda vähendama.

4. "Koerad" on sunnitud likvideerima, kui nende säilitamiseks puuduvad erilised põhjused.

BCG maatriksi ehitamine raviasutuse näitel

Praegu on enamikus raviasutustes võimalik tasulisi teenuseid juurutada ja osutada ning nende teenuste valik on sageli erinev. Munitsipaalhaigla näitel käsitleme järgmisi tasulisi teenuseid:

1) hambaravi;

2) tasulised ennetavad uuringud;

3) röntgeniruumi teenused;

4) ultraheliuuringud;

5) laboriteenused (vere ja uriini üldanalüüsid, veenist vereproovide võtmine, biokeemiline vereanalüüs);

6) endoskoopia (gastroskoopia, kolonoskoopia);

7) füsioteraapia (massaažid);

8) toiduakadeemia.

Analüüsi sammud

BCG maatriksi ehitamine toimub kuues etapis. Esiteks - vajaliku teabe kogumine(müügiandmed).

Teises etapis on see müügikasvu määra arvutamine.

Edasi turuosa arvutatakse hõivatud selle või teise teenusega (kolmas etapp). Selleks on vaja teada munitsipaalhaigla peamiste konkurentide müügimahte iga konkreetse teenuse puhul. Oletame, et asutus tegi pärast kogutud andmete analüüsimist kindlaks, et tema teenustel on järgmised turuosad:

Neljas etapp - BCG maatriksi koostamine müügimahu järgi. Teades osutatava teenuse suhtelist turuosa ja turu kasvutempot (müügimahtu), saab asutus määrata iga teenuse koha BCG maatriksis ja vastavalt sellele ka oma ettepanekute portfellis. Vastav kvadrand peaks kajastama teenuse nime, müügimahtu ja kogumüüki rühma kohta. Saadud andmete analüüsimise järel on võimalik kindlaks teha, kui tasakaalustatud on organisatsiooni portfell, õigesti prioriseerida teenuste arendamist ning tuua esile asutuse jaoks võtmevaldkonnad.

Viies etapp - BCG maatriksi ehitamine kasumi järgi. Selle näitaja analüüs võimaldab hinnata asutuse uute teenuste esmase rahastamise ja edasise rahalise toetamise võimalust, samuti aitab prioritiseerida teatud tüüpi teenuste toetamist.

Lõpuks, kuuendas etapis, viiakse läbi lõplik analüüs, sõnastatakse järeldused ning arendada (korrigeerida) asutuse strateegiat.

Analüüsi tulemused

BCG maatriksi ehitamisel saadud andmete kohaselt saab tuvastada järgmist:

1. "Tähtede" positsioonil on endoskoopia ja toitumisakadeemia talitused. Ja see tähendab, et nad hõivavad suhteliselt suure osa haigla pakutavate tasuliste meditsiiniteenuste pakkumisest, kusjuures arengutempo on üsna kõrge. Asutus peaks seda valdkonda toetama ja tugevdama, mitte vähendama, vaid võib-olla suurendama sellesse investeeringuid.

Nendesse valdkondadesse tuleks suunata organisatsiooni parimad ressursid (personal, teadusareng, fondid). Teenused-"tähed" on tulevane stabiilne sularahaallikas asutuse jaoks.

2. Ultraheli, laboriuuringud ja füsioteraapia protseduurid võtavad "kassalehmade" positsiooni. See tähendab, et neil teenustel on stabiilne positsioon kõigi asutuse pakkumiste seas, nad on peamised kasumi generaatorid. Neid piirkondi esindab üsna suur sortiment, kuid neid iseloomustab negatiivne kasvumäär.

See ei nõua suuri investeeringuid – ainult praeguse müügitaseme hoidmiseks. Asutus võib kasutada selliste teenuste müügist saadavat tulu oma perspektiivsete valdkondade arendamiseks- "tähed" või "küsimärgid".

3. Röntgendiagnostika leidmine "küsimärgi" kvadrandist näitab, et see teenus on üleminekujärgus – see hakkab kaotama oma suhtelist osakaalu haiglateenuste hulgas. Tegevus selles kvadrandis nõuab suuri investeeringuid, et kasvada kooskõlas turuga ja tugevdada seal oma positsiooni.

Kui mõni suund sellesse kvadranti satub, peab asutus otsustama, kas kas teenuse arendamiseks on praegu piisavalt ressursse. Rahaliste vahendite olemasolul suunatakse need teenuse peamiste eeliste tugevdamisele, suurendades intensiivselt selle turuosa. Kui organisatsioonil ei ole piisavalt ressursse, siis teenus ei arene.

4. "Koerte" teenuste hulka kuuluvad ennetavad kontrollid ja hambaravi. See kvadrant keskendub madala turuosaga teenustele aeglaselt kasvavatel või stagneerunud turgudel. Need valdkonnad toovad tavaliselt vähe kasumit ja on organisatsiooni jaoks vähetõotavad. Meie puhul see aga nii ei ole. Need teenused on põhitegevus ja neid ei tohiks turult eemaldada. Nad toovad märkimisväärset sissetulekut, kuid nende nõudlus on väike(vähemalt tasulisel alusel). Seetõttu tuleks asutuse juhtkonnal mõelda hetkeolukorrale ja võtta kasutusele vajalikud meetmed (näiteks vähendada teenuse maksumust).

Seega peaks organisatsiooni ideaalne ettepanekute portfell koosnema kahest rühmast:

1) teenused, mis suudavad anda asutusele tasuta rahalisi vahendeid arendusinvesteeringuteks ("tähed" ja "rahalehmad");

2) teenused, mis on rakendamise või kasvu staadiumis, vajavad rahastamist ja on suutelised looma aluse organisatsiooni tulevaseks stabiilsuseks ja jätkusuutlikuks ("küsimärgid").

Teisisõnu, esimese rühma teenused tagavad organisatsiooni praeguse toimimise ja teise rühma teenused selle tulevase sissetuleku.

Tervishoiuasutuse peamised pakkumised

BCG maatriksi ülesehitus võimaldab teha järgmise järelduse: vaadeldavas näites on teenuste portfell üsna tasakaalus. Kuid asutus peab välja töötama uusi suundi ja tugevdama uute toodete positsiooni - "küsimärke".

Täpsemad järeldused on sõnastatud tabelis.

BCG maatriks soovitab järgmine järgmiste sammude komplekt turul olevad asutused:

1. Tähtede kvadrandi teenuseid tuleks säilitada ja tugevdada.

2. Võimalusel laiendage "Koerte" kvadrandi tasuliste meditsiiniteenuste valikut. See asetab nad kategooriasse "Küsimärgid" või "Rahalehmad".

3. "Cash Cows" tsoonis asuvad teenused peavad olema range kontrolli all – jälgida nende turuosa muutumist ja müügimahtude kasvutemposid.

Teenuste portfelli muutus antud näites on peamiselt tingitud vanade diagnoosi- ja ravimeetodite asendamisest kaasaegsete meetoditega, mida kasutatakse asutuse ostetud kõrgtehnoloogiliste seadmete abil. Tõenäoliselt on selline poliitika välja kujunenud konkurentsi mõjul, kuna munitsipaalhaigla madala müügikasvuga teenuste loetelu pakuvad peaaegu kõik raviasutused. Seetõttu on vajalik haiglaklientide vajaduste põhjalikum uurimine (küsitluste, küsimustike ja muude meetodite kaudu). Ja vana taktika, kui pakutakse hästi vormistatud teenuste komplekti, ei õigusta ennast enam.

Kaalutud ettepanekute portfell võimaldab järeldada, et asutus kasutab praegu massilise diferentseerimata turunduse strateegiat. See tähendab, et haigla, ignoreerides erinevusi sihtrühma segmentides, pöördub kogu turu poole samade teenustega. Samas ei ole rõhk sellel, kuidas üksikute tarbijarühmade vajadused erinevad, vaid sellel, mis on neil vajadustel ühist. Selle tulemusena pakub haigla teenuseid, mida võimalikult lai tarbijate ring positiivselt tajub. Kui aga sarnase strateegia valivad ka teised raviasutused, toob see kaasa karmima konkurentsi ja sissetulekute vähenemise. Samuti lähevad kaduma väikesed segmendid.

Seega tuleb asutusel stabiilse turuosa säilitamiseks ja tasuliste raviteenuste arendamiseks järgida läbimõeldumat turunduspoliitikat.

BCG maatriks on ainulaadne maatriks, mis aitab koostada algandmete põhjal diagrammi ja analüüsida kõiki turusegmente. Maatriksi lõi Boston Consulting Group, kust see ka oma nime sai.

See võimaldab õigesti matemaatiliselt analüüsida turgu ja valida vajalikud meetmed erinevate toodete edasiseks arendamiseks tulevikus.

See kõlab pisut segadusse ajavalt, kuid tegelikult on see pisut lihtsam, kui esmapilgul tundub. Maatriksstrateegia eeldab, et kõik tooted kuuluvad ainult nelja rühma:

· "koerad"- tooted, mis esindavad oma madala kasvuga segmendis väikest turuosa; need tooted on vähem perspektiivsed, mistõttu selle segmendi tootmine ei ole edukas;

"rasked lapsed"- kaubad, mis võivad kiiresti murda paljutõotavasse segmenti, kuid hõivavad siiski väikese osa kogu turust; hea arengutempoga, kuid rahalisi ja investeeringuid nõudvad kaubad;

"raha lehmad"- püsiva, kuid ebaolulise sissetulekuga turusegment, mis ei nõua investeeringuid; nende osakaal on märkimisväärne, kuid nõrgalt kasvavas turusegmendis;

· "tähed"- tooted, millel on oluline osa kiiresti kasvavast turust ja millel on suurim edu; esimestest päevadest alates toovad nad head sissetulekut ja tulevased investeeringud sellesse segmenti võivad ainult kasumit suurendada.

Kasvumäära suhet turusegmentide suhtes saab kuvada:

BCG massiivi olemus on leida konkreetne turusegment, mille saab omistada algsele rühmale või ühele tootele.

Proovime seda protseduuri Exceli funktsioonide kaudu praktikas rakendada:

1. Koostame tabeli, milles kuvame algsed tooted infoga jooksva kuu ja möödunud müüginumbrite kohta ning nende toodete madalaima hinna konkurendilt.

2. Arvutame välja nende kaupade kasvumäärad turul ja nende suhtelise osakaalu. Jagage jooksva perioodi müükide arv eelmise perioodi arvuga ja vastavalt jooksva perioodi müügisumma konkurentide müügiga.

3. Järgmine samm on saadud teabe põhjal diagrammi koostamine. Kasutame mullitüübi diagrammi - "Sisesta" - "Diagramm" - "Muud" - "Mull".

4. Valime välja vajalikud sissejuhatavad. Avage funktsioonid ja osutage üksusele "Vali andmed".

5. Andmete valiku aknas klõpsake "Muuda" ja alustage mulldiagrammi seeria muudatuste täitmist.

6. Määrake jaotises "Seeria nimi" lahter "Nimi". „X väärtused” tõmmatakse veerust „Suhteline turuosa” üles, jaotises „Y väärtused” – „Turu kasvumäär”. "Mulli suurused" võetakse vahemikust "Praegune periood". Selle põhjal lõpetame väärtuste sisestamise ja moodustame diagrammi.

7. Teeme kõigi rühmade jaoks sarnased toimingud ja saame lõpliku mullidiagrammi. Jääb ainult telg õigesti reguleerida.

8. Peate telge veidi reguleerima. Alustuseks muutke horisontaaltelgedel "Minimaalne väärtus" väärtuseks "0", "Maksimaalne" väärtuseks "2" ja "Divisions" väärtuseks "1".

9. Vertikaalsete telgede seadetes määrake "Minimum" väärtuseks 0, "Maximum" väärtuseks "2.18" ja jaotusteks "1.09". Need näitajad arvutatakse suhtelise turuosa keskmisest näitajast, mis tuleb korrutada 2-ga. "Divisjonid" on samuti seatud väärtusele "1,09". Viimane asi, mida näitame, on vastavalt "telje väärtus" - "1,09".

10. Jääb üle oma teljed allkirjastada ja saame jätkata BCG maatriksi otsese analüüsiga.

BCG maatriks võimaldab teha kiiret ja korrektset turusegmentide analüüsi.

Meie puhul näeme, et:

"Toode 2" ja "Toode 5" kuuluvad tootegruppi "Koerad" - need ei teeni kasumit. Need ei ole turul populaarsed, seega ei paku nad meile enam huvi tulevastes müügistrateegiates.

“Toode 1” on grupi “Rasked lapsed” esindaja, mis tähendab, et toode võib korraliku arenduse ja rahastamise korral kasumit teenida, kuid seda lähiajal ei juhtu.

"Toode 3" ja "Toode 4" - "Cash Cows" - suurepärane tulu võimaldab arendada teisi kategooriaid, samas mitte investeerides sellesse segmenti.

“Toode 6” kuulub ainsana täielikult kategooriasse “Tähed” – selle suurepärane võimalus teenida kasumit hoiab kogu äri alles ning lisainvesteeringud sellesse segmenti aitavad ainult finantsolukorda parandada.

Seega on BCG maatriksi abil võimalik läbi viia oluline turusegmentide analüüs ja saada iga kaubagrupi kohta vajalikud järeldused. Maatriksi koostamine ei tohiks erilisi raskusi tekitada, kuid tasub arvestada, et vaja on kontrollitud lähteandmeid ja näitajaid, sest need on maatriksi aluseks.

BCG maatriksi koostamisel joonistatakse suhteline turuosa piki horisontaaltelge ja turu kasvutempo piki vertikaaltelge. Horisontaalne telg on jagatud kaheks tsooniks: suure suhtelise turuosaga piirkond (> 1) ja madala suhtelise turuosaga piirkond (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) ja madala kasvutsooniga (< 105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов (рисунок 3).

Joonis 3 – BCG maatriksimall

"Tähed" - organisatsiooni kõige lootustandvamad tegevused, mis on kiiresti kasvavas tööstuses juhtival kohal. Need toovad märkimisväärset kasumit, kuid nõuavad samal ajal märkimisväärseid ressursse jätkuva kasvu rahastamiseks. Tööstuse aeglustudes muutub staar rahalehmaks.

Rahalised lehmad domineerivad küpsetel, küllastunud, stagneerunud turgudel. Tänu suurele turuosale on rahalehmadel märkimisväärne kulude kokkuhoid ja nad toodavad organisatsioonile rohkem kasumit, kui on vaja nende turuosa säilitamiseks.

"Küsimärgid" ei oma head konkurentsipositsiooni, vaid tegutsevad paljutõotavatel kiiresti kasvavatel turgudel. Turuosa suurendamiseks on vaja suuri investeeringuid.

"Koerad" on kõige vähetõotavamad tegevused. Neil on väljakujunenud või kahanevas tööstusharus nõrk konkurentsipositsioon.

BCG maatriksi koostamiseks on vaja eelnevalt välja arvutada sellised näitajad nagu "Põllumajandustoodete suhteline turuosa" ja "Põllumajandustoodete turuosa". Arvutamine toimub vastavalt valemitele:

SHP müügimaht

Põllumajandussaaduste suhteline turuosa =

SHP müügimaht

SHP turuosa =

Turumaht

Tabelis 9 on toodud vajalikud andmed ja kirjeldatud näitajate arvutamise tulemused.

Tabel 9

Kasutades tabelis 10 toodud andmeid, koostame BCG maatriksi (joonis 4). Mullide läbimõõt vastab SHP turu võimsusele (see on allkirjastatud iga mulli jaoks ja see on diagrammil konkreetse SHP määraja).

Joonis 4 - BCG maatriks

BCG maatriksi analüüs võimaldab eristada 4 SHP rühma ja pakkuda nende jaoks sobivaid strateegiaid.

Zvezda jaoks on piisav strateegia "Kasv ja turuosa suurendamine". Sel juhul on "Tähed" SHP-d numbritega 4 ja 7.

Parempoolses ülemises kvadrandis on SHP-d numbritega: 1, 3 ja 5. Vastavalt klassifikatsioonile tunnustatakse neid "küsimärkidena". Olenevalt kõigi nende väikeelektrijaamade väljavaadetest saab nende jaoks välja pakkuda nii turuosa kasvu ja suurendamise strateegia kui ka saagikoristuse või katkestamise. Konkreetse strateegia valimiseks ei piisa ülesande algandmetest.

Viimane SHP-de rühm on "Koerad". Need on ühikud numbritega 2, 9, 10. Nende jaoks on soovitatav strateegia "Lõika ära".

Lisaks on portfellis SHP nr 8, mis asub telgede ristumiskohas. Tal on raske üheselt mõistetavat strateegiat sõnastada.

Portfelli kui terviku atraktiivsust kirjeldades võib märkida selle ebapiisavat kvaliteeti. Seega on “Koerad” põllumajandusettevõtete struktuuris laialdaselt esindatud, “Tähed” ja “Rahalehmad” aga väikesed. Samas on "Koertega" seotud põllumajandussaaduste turuosa märkimisväärne.