Các công nghệ xây dựng nhóm trong quá trình giáo dục. Những nét cụ thể của việc xây dựng đội ngũ trong tập thể sư phạm trường mầm non các độ tuổi

Gửi công việc tốt của bạn trong cơ sở kiến ​​thức là đơn giản. Sử dụng biểu mẫu bên dưới

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng tri thức trong học tập và làm việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Tài liệu tương tự

Các nguyên tắc xây dựng đội ngũ, các công nghệ để phát triển và tiến hành các khóa đào tạo. Chẩn đoán của nhóm về sự gắn kết của các hoạt động. Phê duyệt đào tạo xây dựng đội ngũ, tiêu chí đánh giá hiệu quả của nó. Kết quả khảo sát sau đào tạo của đội.

luận văn, bổ sung 07/08/2014


Sử dụng phương pháp tiếp cận nhóm trong quản lý đổi mới của một doanh nghiệp thương mại. Nghiên cứu xây dựng nhóm như một yếu tố tạo nên hiệu quả của tổ chức. Phân loại vai trò của nhóm, các yếu tố của hiệu quả nhóm. Cơ cấu tổ chức của cửa hàng.

luận án, bổ sung 25/05/2013


Khái niệm và phân loại các nhóm làm việc, những ý tưởng cơ bản về sự sáng tạo của họ. Những thuận lợi và khó khăn của làm việc nhóm. Quy trình xây dựng đội nhóm. Cơ chế tập hợp đội làm việc. Các khuyến nghị thiết thực để cải thiện việc hình thành các đội làm việc.

hạn giấy, bổ sung 07/11/2013


Các đặc điểm và tiêu chí chính về hiệu quả của các đội. Đánh giá nhân sự và hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Các biện pháp nâng cao khả năng xây dựng đội ngũ trong tổ chức trong bối cảnh phát triển hậu công nghiệp của nền kinh tế.

luận văn, bổ sung 02/09/2013


Các nguyên tắc cơ bản về xây dựng nhóm, khái niệm về vai trò xã hội, khả năng lãnh đạo, xung đột, sự gắn kết, động lực. Một nghiên cứu thử nghiệm về việc thành lập một nhóm quản trị trên ví dụ về "A-K-M" ở Arkhangelsk. Các thủ tục để lựa chọn các ứng cử viên cho công ty.

luận án, bổ sung 19/02/2012


Các yếu tố chính để xây dựng đội nhóm. Sự phát triển của các đội trong lĩnh vực trí tuệ. Các nguyên tắc của đội, quy mô của nó. Các nguyên tắc xây dựng nhóm trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Các hình thức khuyến khích, mức độ sáng tạo và văn hóa giao tiếp.

hạn giấy, bổ sung 04/05/2013


Khái niệm về một đội, các giai đoạn phát triển và các giai đoạn phát triển của đội. Các nguyên tắc cơ bản của xây dựng nhóm. Những điều cơ bản về các hoạt động và sự tương tác của các thành viên trong nhóm. Đặc điểm của một đội chất lượng hàng đầu. Năm mục tiêu, việc đạt được trong đó đảm bảo sự sáng tạo của nó.

bản trình bày được thêm vào ngày 20 tháng 4 năm 2016


Thực chất của quản lý dự án và xây dựng đội dự án. Các khía cạnh tổ chức của việc hình thành một nhóm hiệu quả cho dự án của OOO Neftegazmontazh. Cơ sở vật chất về nhân sự, kinh tế, marketing và phân tích tài chính hoạt động của công ty.

luận án, bổ sung 23/01/2016

Ngày nay, có một nhóm là một trong những dấu hiệu nổi bật của các tổ chức hoạt động hiệu quả. Làm việc theo nhóm phát triển các phẩm chất ở nhân viên góp phần vào sự phát triển tiến bộ của tổ chức (kỹ năng hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau, gia tăng tiềm năng của mỗi người, v.v.). Vì vậy, xây dựng kỹ năng làm việc nhóm trở thành một trong những nhiệm vụ quan trọng trong các tổ chức có hiệu suất cao.

Một đội không phải là một nhóm người có thể được chỉ huy. Nhóm là một nhóm các chuyên gia quan tâm đến việc đạt được một kết quả chung. Đội không triệt tiêu cá nhân của mỗi người theo bất kỳ cách nào. Ngược lại, mọi người đều có một vị trí trong đội tương ứng với khả năng và năng lực của họ. Trong một nhóm, mỗi thành viên của nhóm đều cảm thấy có ý nghĩa quan trọng và không thể thay thế, và điều này, như bạn biết, là quan trọng nhất.

Có các công ty đào tạo chuyên về các phương pháp thể chất trong xây dựng đội - tất cả các loại khóa học trên dây liên quan đến các hoạt động thể thao trong tự nhiên, thường là các môn thể thao mạo hiểm. Ai đó chèo thuyền kayak trên sông núi, ai đó kiểm tra đội “sức mạnh” trên núi.

Có những cuộc hội thảo đào tạo về xây dựng nhóm cổ điển, nơi bạn sẽ được dạy về các vai trò khác nhau trong một nhóm và khả năng lãnh đạo. Đây là cơ hội tốt để tích lũy kiến ​​thức và thử sức mình trong các vai trò nhóm khác nhau trong một môi trường “phòng thí nghiệm” an toàn.

Nhưng những gì về một cơ sở giáo dục? Có cơ hội thực sự và cần hình thành một đội ngũ thực sự từ đội ngũ giảng viên là công nhân viên, tự chủ, tự quản, có khả năng giải quyết nhanh chóng, hiệu quả và hiệu quả các công việc được giao không?

Khi nói về một đội, điều quan trọng là phải hiểu chi tiết cụ thể của họ ở Nga. Như bạn đã biết, khả năng khác biệt của con người Nga là một nhu cầu vô thức, đặt chất lượng của các mối quan hệ giữa con người với nhau lên hàng đầu. Các đội "phương Tây" (Mỹ, Châu Âu) lấy "luật" hoặc "quy tắc của trò chơi" làm cơ sở để tất cả các thành viên trong đội đồng ý. Trong nhóm "phương đông", cơ sở được tạo nên từ truyền thống và quy luật về thứ bậc, được tất cả các thành viên cảm nhận và hiểu sâu sắc. Tâm lý người Nga chiếm một vị trí trung gian. Do đó, nhiều nhà quản lý không cố gắng thiết lập các quy tắc rõ ràng của trò chơi (mô tả công việc, mô hình tương tác), một cái gì đó thường thất bại. Vấn đề là, mặc dù chơi đúng luật mang lại cảm giác ổn định, nhưng đối với người Nga ở một thời điểm nào đó tâm lý của nó trở nên nhàm chán, lúc đầu có ý thức và sau đó là ý thức cần bỏ qua hoặc thay đổi các luật này.

Hiện tượng đáng kinh ngạc này là câu trả lời cho câu hỏi mà các nhà quản lý thường tự hỏi: "Tại sao bản mô tả công việc lại làm kém?" Mặt khác, nhiều nhà quản lý nhận thấy rằng nếu có mối quan hệ nhân sự tốt giữa họ và cấp dưới, thì nhu cầu về bản mô tả công việc rõ ràng thường biến mất.

Vì vậy, đặc điểm chính của đội Nga là cơ sở của nó là một loại kinh nghiệm thống nhất phi lý, cái thường được gọi là tinh thần đồng đội. Và các quy tắc của trò chơi trong đội Nga được đặt ra không phải bởi hướng dẫn, mà bởi các giá trị của đội, và hàng đầu là các giá trị giao tiếp đặc trưng cho phẩm chất của sự tương tác giữa các cá nhân, và sau đó hoạt động vì một kết quả chung. , sự sáng tạo, v.v. tổ chức của chúng tôi, hơn nữa, hoàn toàn bao gồm phụ nữ, những người mà như bạn biết, giao tiếp không phải là một phần không quan trọng của quá trình làm việc, từ sự thỏa mãn về mặt cảm xúc, mà cuối cùng sẽ phụ thuộc vào kết quả làm việc.

Đội ngũ trí thức cũng có những đặc điểm riêng (mà đội ngũ giáo viên trực thuộc).

1. Các thành viên trong nhóm phải có cùng quan điểm về ba yếu tố chính của sự tương tác:

• sự thống nhất của các mục tiêu và phương pháp đạt được nó;
• sự thống nhất của các động cơ khuyến khích:
• sự thống nhất của các định hướng giá trị.

2. Các thành viên trong nhóm phải tôn trọng lẫn nhau và có mức độ tương thích tâm lý cao, ít nhất là với người lãnh đạo không chính thức.

Nhiệm vụ chính của người đứng đầu nhóm trí thức là duy trì mức độ động viên cao cho hoạt động hiệu quả của nhóm, đạt được thông qua:

• củng cố môi trường tâm lý tích cực hợp tác lẫn nhau của tất cả các thành viên trong nhóm;
• thực hiện nhất quán các khuyến khích tạo động lực (có tính chất khác) của từng thành viên trong nhóm.

Trong những năm gần đây, trong lý luận và thực tiễn về quản lý hệ thống giáo dục, việc sáng tạo và làm việc với các “đội ngũ” trong đội ngũ giảng viên đã được chú trọng. Một trong những “đội” này là đội ngũ giáo viên của trại trẻ mồ côi của chúng tôi.

Phân tích định hướng vấn đề được thực hiện vào năm 2003 tại cơ sở của chúng tôi cho phép chúng tôi phân tích các điều kiện để thực hiện trật tự xã hội.

Vì người tham gia chính vào việc thực hiện trật tự xã hội là giáo viên nên trong bối cảnh xây dựng đội ngũ giáo viên có thể thực hiện hiệu quả tất cả các lĩnh vực của trật tự xã hội, bởi vì:

• tính chủ động, tự thực hiện của các thành viên trong nhóm sẽ phát triển (khả năng nêu bật ý tưởng, thực hiện, chịu trách nhiệm);
• trách nhiệm của mỗi nhân viên trong việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức (thực hiện một trật tự xã hội) sẽ tăng lên, và hiệu quả sẽ tăng lên;
• sẽ có thể tạo ra một không gian giáo dục duy nhất, nơi mọi người sẽ đáp ứng các yêu cầu giống nhau, nơi một tấm gương cá nhân sẽ là một hướng dẫn giáo dục;
• nhóm sẽ cho phép bạn triển khai toàn diện, hiệu quả các ý tưởng, chương trình, v.v.;
• Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, những người mang ý tưởng, truyền thống và hình ảnh của tổ chức, sẽ trở thành nguồn vốn quan trọng của tổ chức. Đội ngũ nhân viên thường trực sẽ là điều kiện để các em học sinh tâm lý thoải mái, cảm giác an toàn;
• Thông qua việc thành lập đội sẽ có thể cải thiện môi trường tâm lý của đội ngũ giáo viên và điều này tạo điều kiện cho môi trường tâm lý thuận lợi của học sinh.

Do đó, ý tưởng khái niệm về chương trình phát triển của tổ chức là thành lập một nhóm những người có cùng chí hướng, và vai trò chính trong việc thực hiện ý tưởng này được giao cho các nhà tâm lý học của trại trẻ mồ côi.

Khi thực hiện bất kỳ loại công việc nào, khả năng của một người là có hạn. Hai và hơn nữa, một nhóm nhân viên có thể làm được nhiều việc hơn. Về lý thuyết, nhóm càng lớn thì càng có thể làm được nhiều việc hơn. Nhưng mặt khác, các thành viên trong nhóm lớn sẽ khó tương tác hơn khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Đây là nơi đặt ra câu hỏi về tính hiệu quả của công việc của nhóm. Do đó, để giải quyết các vấn đề phức tạp, các nhóm được tạo ra, tức là những nhóm có khả năng làm việc hiệu quả.

Nhưng dù tác dụng của làm việc nhóm được thể hiện ở chỗ nào, nó đều được sinh ra trong quá trình tương tác giữa những người tham gia. Đó là lý do tại sao các thành viên trong nhóm được dạy cách tương tác với nhau trong quá trình đào tạo.

Trong điều kiện của cơ sở mình, kinh nghiệm xây dựng đội ngũ T.D. Zinkevich-Evstigneeva trình bày trong cuốn sách “Lý thuyết và thực hành xây dựng nhóm. Công nghệ hiện đại của team building ”. Công nghệ cuối cùng được đề xuất cũng thú vị ở chỗ tác giả cung cấp để thực hiện không tuần tự, mà thay đổi vị trí của chúng, loại bỏ, tùy thuộc vào các chi tiết cụ thể của nhiệm vụ xây dựng nhóm và đặc điểm của tổ chức.

Ngoài ra, việc trình bày hoạt động của đội theo nguyên tắc bánh xe, phản ánh cơ cấu tổ chức của đội phù hợp nhất với cơ cấu tổ chức và quản lý của cơ sở chúng ta: ở trung tâm - người đứng đầu; trong một vòng tròn - các thành viên trong nhóm; bánh xe nan hoa tượng trưng cho mối quan hệ bền chặt của mỗi thành viên trong nhóm với người lãnh đạo; cơ sở của bánh xe là sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong nhóm.

Vì việc tạo ra một đội ngũ những người có cùng chí hướng là mục tiêu của chương trình phát triển của tổ chức, nên trách nhiệm thực hiện từng bước cụ thể được phân bổ như sau:

• Bước 1 - phân tích theo định hướng vấn đề của năm 2003 (tháng 9 - tháng 11), nhóm vấn đề - kết quả: triết lý của nhóm, sứ mệnh, chính sách (cách thức thực hiện sứ mệnh), các nguyên tắc dựa trên việc thực hiện ý tưởng, mô hình của một nhóm những người cùng chí hướng được xác định.
• Bước 2, 3, 4 - được các nhà tâm lý học thực hiện trong năm học 2004-2005.
• Bước 5 - tạo một trường thuật ngữ chung, nơi các mục tiêu và kết quả công việc chung của nhóm được xác định:
• quyết định của Hội đồng sư phạm ngày 10.02.2005;
• truyền thống của trại trẻ mồ côi: những chuyến đi, những buổi tối tạo thành năng lượng của sự đoàn kết.
• Bước 6 - (hình thành các giá trị của nhóm) thông qua quy tắc đạo đức doanh nghiệp, được phát triển bởi hội đồng của tổ chức và được toàn bộ nhóm thông qua trong năm học 2005-2006.
• Bước thứ 7 - được các nhà tâm lý học thực hiện trong năm học 2005-2006.
• 8, 9, 10 bước - Năm học 2006-2007 và quan điểm của tổ chức.

Các giai đoạn xây dựng nhóm

Việc xây dựng công việc của một nhà tâm lý học trong khuôn khổ xây dựng đội ngũ diễn ra trong 3 giai đoạn, liên quan đến nguyên tắc của “bánh xe”, các yêu cầu đối với một đội ngũ trí thức và đã hình thành số lượng của đội ngũ giảng viên.

Giai đoạn I năm học 2004-2005

Mục tiêu của giai đoạn: Đối với nguyên tắc “bánh xe”, không gì khác hơn là tăng cường các nan hoa hoặc sự tương tác của tổ chức trong thể chế. Tương tác hiệu quả trong các “nhóm” nhỏ.

• Nghiên cứu đặc điểm cá nhân và cá nhân của giáo viên, sự tương thích tâm lý của giáo viên trong một nhóm;
• Xây dựng các khuyến nghị cho giáo viên của các nhóm để ngăn ngừa các vấn đề có thể xảy ra khi tương tác trong nhóm;
• Xây dựng các khuyến nghị cho ban quản lý để tăng cường sự tương tác giữa quản lý và giáo viên.
• Nghiên cứu về các mục tiêu có ý thức và vô thức, trong đó đặc biệt chú trọng đến việc xác định các nhu cầu cơ bản, thái độ đối với công việc và xác định các nguồn gây căng thẳng.
• Tiến hành tham vấn cá nhân với từng giáo viên dựa trên kết quả nghiên cứu
• Thực hiện tham vấn nhóm - đ tương tác hiệu quả trong các “nhóm” nhỏ
• Nghiên cứu sở thích giữa các cá nhân (xã hội học).
• Giám sát hiệu quả của việc cải thiện sự tương tác trong nhóm và ở cấp độ giáo viên - quản lý.

Vân vân. Zinkevich-Evstigneeva đề xuất quan sát ở bước thứ 2 tại lựa chọn các ứng cử viên cho đội, trong đó các đặc điểm cá nhân của ứng viên được xác định, vì nhóm được thành lập về mặt số lượng, nên việc nghiên cứu các đặc điểm của giáo viên được thực hiện nhằm tăng hiệu quả của sự tương tác.

Để nghiên cứu đặc điểm tính cách của giáo viên, bảng câu hỏi nhân tố Cattell và bài kiểm tra Toulouse-Pieron được sử dụng để xác định khả năng của giáo viên về độ chính xác và tốc độ xử lý thông tin.

Việc quản lý trại trẻ mồ côi đã được làm quen với tất cả dữ liệu phần trăm với các khuyến nghị để cải thiện sự tương tác với giáo viên, cụ thể là:

• sự cần thiết phải được sự chấp thuận, hỗ trợ từ chính quyền;
• tính chính xác và tốc độ xử lý thông tin, tức là mệnh lệnh hành chính phải rõ ràng và có thời hạn thực hiện cụ thể;
• Vì về cơ bản, giáo viên bị lạc trong những tình huống không lường trước được khá phổ biến ở trại trẻ mồ côi (trẻ em bỏ trốn, các cơn kích động cảm xúc ở trẻ em, v.v.), nên đề xuất xây dựng các hướng dẫn rõ ràng để hành động trong những tình huống này. Ngoài ra, theo sự đồng ý của các giáo viên, ban quản lý trại trẻ mồ côi cũng đã được làm quen với các kết quả cá nhân của bài kiểm tra Toulouse-Pieron để xác định riêng thời điểm thực hiện các mệnh lệnh hành chính, phân công sáng tạo, phát triển phương pháp, tuyển dụng các công việc khác nhau. các nhóm.

Tất cả những biện pháp này đã góp phần củng cố và nâng cao mối quan hệ tương tác giữa chính quyền và giáo viên, nhà giáo cao cấp - chính quyền, tập thể sư phạm nhỏ - ban giám hiệu. Để tăng hiệu quả của sự tương tác trong nhóm của giáo viên, các cuộc tham vấn nhóm đã được tổ chức. Các giáo viên từ một nhóm đã được mời tham vấn; tổng cộng, 8 cuộc tham vấn đã được tổ chức (tính theo số lượng nhóm).

Khám phá các mục tiêu có ý thức và vô thức Vân vân. Zinkevich-Evstigneeva đề xuất xem xét bước này với mục đích chấp nhận tính cá nhân của từng thành viên trong nhóm, cũng như việc nghiên cứu các mục tiêu vô thức của họ bằng phương pháp vẽ xạ ảnh.

Một điểm tương tự của phương pháp trong tổ chức của chúng tôi là việc sử dụng phương pháp xạ ảnh của phép ẩn dụ màu sắc của M.L. Solomina. Mục tiêu nghiên cứu: xác định mục tiêu vô thức và có ý thức (nhu cầu cơ bản), thái độ làm việc, nguồn gốc của căng thẳng.

Theo kết quả chẩn đoán cá nhân, các cuộc tham vấn đã được tổ chức với từng giáo viên, 14 nhà giáo dục đã đăng ký để được trợ giúp thêm về tâm lý.

Nhóm sáng tạo phát triển một hệ thống khuyến khích cho đội ngũ giảng viên đã được làm quen với kết quả phần trăm của các nhu cầu cơ bản.

Nghiên cứu về sở thích giữa các cá nhân. Bất kỳ nhóm nào cũng có xu hướng chia thành nhiều nhóm. Các lý do cho điều này là khác nhau: sự quyến rũ cá nhân, sự đồng cảm, sự gần gũi về nguyện vọng, quan điểm, v.v. Đo lường xã hội cho phép bạn xem liệu có “lãnh đạo” hay “người ngoài” trong nhóm, điều này có thể giúp phân phối chính xác khối lượng công việc trong nhóm , cũng như những thay đổi hơn nữa trong các mối quan hệ giữa các cá nhân sẽ cho thấy động lực của các quá trình trong nội bộ nhóm, sự phát triển của cấu trúc các mối quan hệ trong nhóm. Do đó, phép đo xã hội học đã được đưa vào giám sát quá trình xây dựng nhóm, và ở giai đoạn này, nó cho phép chúng tôi thấy những điểm đặc biệt của sở thích giữa các cá nhân trong nhóm.

Nghiên cứu được thực hiện bằng bảng câu hỏi điều tra xã hội học. Các giáo viên được yêu cầu thành lập một nhóm làm việc để giải quyết các nhiệm vụ phức tạp và có trách nhiệm. Theo kết quả của cuộc điều tra, hóa ra không có lãnh đạo trong đội ngũ giáo viên, 67% giáo viên được nhận, 30% được ưu tiên, 3% bị cô lập (1 người).

Ngoài ra, trong số những người được ưu tiên là các nhà giáo dục cao cấp của các nhóm, họ xác nhận sự phân bố của tải.

Trong một nhóm “bình thường”, “lành mạnh”, không nên có “người lãnh đạo” hay “người ngoài cuộc” rõ ràng, các sở thích và sự từ chối có điều kiện được phân bổ đồng đều trong nhóm. Trong các giai đoạn khác nhau, mỗi thành viên trong nhóm cần vừa là “người lãnh đạo” vừa là “người ngoài cuộc”, bởi vì điều này quan trọng đối với sự phát triển của cá nhân anh ta và sự phát triển của cả nhóm.

Giai đoạn II Năm học 2005-2006

Mục đích của giai đoạn: đào tạo về công nghệ làm việc nhóm.

• Đào tạo xây dựng nhóm doanh nghiệp - giảng dạy cho giáo viên các công nghệ làm việc theo nhóm;
• Đào tạo doanh nghiệp về xây dựng nhóm - đào tạo quản trị trong các công nghệ làm việc theo nhóm.
• Giám sát hiệu quả của việc xây dựng đội ngũ.

Về nguyên tắc của bánh xe, giai đoạn II là sự tiếp tục hợp lý của việc củng cố các “nan hoa” của sự tương tác hoặc cơ sở của bánh xe, tượng trưng cho mối quan hệ giữa tất cả các thành viên trong đội ngũ giảng viên, cũng như sự hình thành tinh thần đồng đội. Để đạt được mục tiêu, một phiên bản điều chỉnh của khóa đào tạo teambuilding của công ty do T.D đề xuất. Zinkevich - Evstigneeva. (Phụ lục 1)

Trong năm học, các giáo viên đã tham dự 7 khóa đào tạo, nơi họ có cơ hội “diễn ra” các tình huống tương tác nội bộ khác nhau, được đào tạo về các công nghệ để làm việc theo nhóm thành công, cũng như công việc liên tục đang diễn ra để hình thành và củng cố tinh thần đồng đội. (Bức tranh 1)

Năm học 2005-2006 Cùng năm đó, song song với các giáo viên, một khóa đào tạo về xây dựng nhóm được thực hiện với ban giám đốc (giám đốc và 6 phó giám đốc), mục đích không chỉ là dạy các công nghệ làm việc theo nhóm, mà trước hết, vượt qua 10 bước hình thành tổ hành chính.

Giai đoạn III 2006 / 07-2007 / 08 năm học

Mục đích của giai đoạn: hỗ trợ các hoạt động của đội.

Năm học 2006-2007

• Phát triển các lộ trình cá nhân cho sự phát triển của giáo viên (cùng với dịch vụ phương pháp luận)
• Đào tạo "Giải quyết xung đột mang tính xây dựng"
• Nghiên cứu đặc điểm cá nhân - cá nhân của giáo viên mới đến.
• Hỗ trợ cá nhân của giáo viên mới đến.
• Các sự kiện không chính thức của công ty - tăng cường sức mạnh của sự đoàn kết.
• Tập huấn "Phòng chống sa thải nghề nghiệp của giáo viên"

2007-2008 năm học

• Đào tạo sáng tạo
• Đào tạo khả năng chịu đựng
• Đồng hành với các hoạt động của WTO của giáo viên, trong các lĩnh vực của công tác giáo dục.
• Sáng tạo và cải thiện hình ảnh của đội.

Giám sát hiệu quả của việc xây dựng nhóm ở giai đoạn 1 (Phụ lục 2)

• Hiệu quả của các nhóm "nhỏ"
• Mức độ hài lòng với công việc
• Khí hậu tâm lý

Giám sát hiệu quả của xây dựng nhóm giai đoạn II (Phụ lục 3)

• Hiệu quả nhóm
• Khí hậu tâm lý
• Mối quan hệ giữa các cá nhân

Trên cơ sở kết quả theo dõi, kết luận rằng việc xây dựng đội ngũ giáo viên ở giai đoạn 1 và 2 đã thành công tốt đẹp.

Nhóm có tiềm năng cao để đạt được hiệu quả và năng suất.

Tôi muốn lưu ý rằng không thể đạt được kết quả như vậy nếu không có một hệ thống công việc được thực hiện. Việc hình thành cái gọi là đội “nhỏ”, cụ thể là nâng cao tính tương tác của các tập thể sư phạm “nhỏ”, đã trở thành cơ sở cho việc hình thành đội của toàn bộ tập thể sư phạm.

Kiện toàn cơ cấu tổ chức của đội theo nguyên tắc “bánh xe” - điều này tăng cường các nan tương tác, không chỉ góp phần cải thiện môi trường tâm lý, vì giáo viên đã giảm thiểu số lượng các tình huống căng thẳng liên quan đến mệnh lệnh hành chính, các mối quan hệ. với quản lý, mà còn là năng suất tổng thể của công việc. Chính sự quan tâm của ban giám hiệu đã giúp tăng hiệu quả tương tác với giáo viên.

Sau khi học cách tương tác trong các nhóm “nhỏ”, các giáo viên đã hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo tại khóa đào tạo xây dựng đội nhóm của công ty.

Đã qua 1 - giai đoạn hình thành và 2 - hoạt động và phát triển thành công. Hơn nữa, có thể có 2 lựa chọn: nhóm tan rã hoặc nhóm lớn mạnh, khi nhóm đối phó thành công với các nhiệm vụ mới. Vì vậy, hiện tại, đội đang ở giai đoạn phát triển thứ 3, tức là ở giai đoạn hỗ trợ các hoạt động của đội, duy trì tinh thần đồng đội, nơi mà các giáo viên sẽ một lần nữa được trải nghiệm và lĩnh hội 5 nguyên tắc làm việc theo nhóm:

• ý thức cộng đồng và sự tin cậy;
• sự hợp tác;
• làm việc vì một kết quả chung;
• sự sáng tạo thay vì những hành động rập khuôn;
• tự thực hiện mang tính xây dựng, với sự giám sát bắt buộc về hiệu quả của nhóm.

Kết luận, tôi muốn lưu ý rằng nguyên tắc “bánh xe” không chỉ hỗ trợ hiệu quả của sự tương tác giữa các giáo viên mà còn hỗ trợ việc hình thành một nhóm quản trị.

Sự thành công của việc triển khai việc thành lập một đội ngũ những người có cùng chí hướng phụ thuộc vào sự hỗ trợ từ ban quản lý của tổ chức.

Văn chương

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Tâm lý trị liệu an sinh cá nhân như một trong những hướng hỗ trợ tâm lý cho hoạt động của một giáo viên mầm non.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Lý thuyết và thực hành xây dựng đội ngũ.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. “Một đội trên thị trường: chiến lược và phương pháp” (hướng dẫn cho các đội hiệu quả).
4. V.B. Narushak, L.A. Stepanova "Tâm lý học của quản lý trường học".
5. Mescon M. M. Albert, F. Khodouri “Các nguyên tắc cơ bản về quản lý”.
6. Các nhóm tâm lý. Klaus Fonel.
7. Tư vấn tâm lý. R.S. Nemov.
8. Tâm lý học quản lý. T.P. Avdulov.
9. Tâm lý học trong đào tạo / Ed. N.Yu. Sụn.
10. Semenov A.K. E.L. Maslova. Tâm lý học và Đạo đức Quản lý và Kinh doanh ”: Giáo trình - Tái bản lần thứ hai.
11. Đào tạo Kỹ năng sống / Ed. A.F. Shadurs.
12. Fonel A. Tạo ra các đội.
13. Con người và nhân viên trong ban quản lý. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Đội. Về mặt chính thức, từ này ẩn tên của một nhóm nhỏ những người có nhiều kỹ năng khác nhau và hoạt động của họ nhằm giải quyết một số vấn đề chung. Chà, điều đó có gì sai - Tôi đã tập hợp những người biết cách làm những việc khác nhau, và hãy tiếp tục! Nhưng trên thực tế, việc xây dựng một nhóm thực sự hiệu quả là cả một khoa học và để tìm hiểu nó không phải là điều dễ dàng. Ngành kinh doanh này có sự tinh tế, nguyên tắc và tính năng của riêng nó. Chúng tôi sẽ cho bạn biết về chúng.

Cho nên, . Ngày nay, nó là một công cụ cực kỳ hiệu quả với sự trợ giúp của nhiều người và tổ chức khác nhau thực hiện các kế hoạch của họ. Không có công ty tiến bộ nào bỏ qua vấn đề này. Đúng vậy, rất ít người nghiên cứu nó với thái độ đúng đắn và với tất cả sự nghiêm túc vốn có của nó. Đó là vì lý do này mà một người nào đó đơn giản là không di chuyển, và một người nào đó chỉ làm cho nó tồi tệ hơn. Thật vậy, trong xây dựng đội nhóm, nhiều điều phải thực sự được tính đến: đặc điểm của con người, những dự trữ tiềm ẩn trong tính cách của họ và sự hiểu biết lẫn nhau, sự phối hợp hành động, khả năng làm việc cùng nhau, sự hiện diện của một động lực cho tất cả mọi người, phấn đấu một kết quả và những kết quả khác. Và việc thành lập một nhóm sẽ góp phần tạo nên sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm, bộc lộ tiềm năng của họ và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả.

Chỉ có cách tiếp cận chuyên nghiệp mới có thể mang lại lợi ích và kết quả cao. Đến lượt mình, cách tiếp cận chuyên nghiệp bao hàm kiến ​​thức về các hình thức xây dựng nhóm và hiểu rõ về các nguyên tắc chính của quy trình này. Và nếu các hình thức xây dựng đội nhóm chính là các sự kiện của công ty: thể thao (ngày hội thể thao, cuộc thi), trí tuệ (động não, trò chơi, bài kiểm tra), giải trí (trò chơi, tiệc công ty, tiệc chiêu đãi, chuyến đi), giáo dục (hội thảo, đào tạo), v.v. , sau đó các nguyên tắc cần được thảo luận chi tiết.

Các nguyên tắc cơ bản của xây dựng nhóm

Tùy thuộc vào chi tiết cụ thể của các hoạt động của nhóm, các nguyên tắc xây dựng nhóm có thể được bổ sung và đa dạng, tuy nhiên, có thể quy những nguyên tắc cơ bản sau đây:

• Chịu trách nhiệm
• Tập huấn
• Mức độ sáng tạo
• Hoạt động hiệu quả

Chúng ta hãy xem xét từng nguyên tắc riêng biệt.

Thiết lập mục tiêu

Thiết lập mục tiêu là một trong những yếu tố cơ bản. Đặc thù ở đây là mục tiêu phải mang tính tập thể. Tất nhiên, có thể có những mục tiêu riêng lẻ, nhưng cuối cùng chúng phải dẫn đến việc đạt được mục tiêu chung. Các chuyên gia xem xét các nhiệm vụ cụ thể và khó khăn, chính xác và phù hợp nhất, việc thực hiện chúng sẽ dẫn đến tăng hiệu quả công việc, tạo điều kiện giao tiếp và giảm số lượng các tình huống xung đột.

Mục tiêu rõ ràng sẽ giúp các thành viên trong nhóm tập trung vào việc tìm ra cách hiệu quả để thực hiện chúng và tập trung vào kết quả. Ngoài ra, nó có ảnh hưởng có lợi đến vi khí hậu chung trong đội, bởi vì chức vụ và địa vị của các thành viên mất hết ý nghĩa, niềm tin nảy sinh, mỗi người nhận được giá trị cho mọi người, cũng như đóng góp của mình cho sự nghiệp chung. Các yêu cầu càng khó, sức mạnh khuyến khích của họ càng mạnh.

Tập thể thực hiện nhiệm vụ

Việc hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao phải mang tính chất tập thể. Đây là bản chất của xây dựng nhóm, bởi vì tất cả các bộ phận riêng lẻ phải làm việc cùng nhau, hợp tác chặt chẽ với nhau. Làm việc cùng nhau thiết lập tất cả các thành viên trong nhóm theo một cách cụ thể nhất định, trong đó họ, hoàn toàn có thể, chưa từng làm việc trước đây. Niềm tin được hình thành, mọi người hiểu nhau hơn, bắt đầu “mài dũa”, nhận ra cá tính riêng.

Quá trình làm việc tập thể, trong số những thứ khác, tạo ra tiềm năng năng lượng mạnh nhất, và nỗ lực cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm bắt đầu tạo ra kết quả cao hơn nhiều lần so với những gì có thể có trong trường hợp một công việc của một người cùng những nỗ lực. Ngoài ra, việc thảo luận chung về việc thực hiện các nhiệm vụ hiện tại và tiến độ công việc dẫn đến việc ngày càng tìm ra nhiều cách thức mới để đạt được những gì đã lên kế hoạch.

Chịu trách nhiệm

Điều rất quan trọng là trong quá trình làm việc nhóm, mỗi cá nhân tiếp cận việc thực hiện các chức năng của mình với sự nghiêm túc tối đa, chịu trách nhiệm và hiểu rằng không chỉ tình trạng công việc của cá nhân mình, mà cả sự thành công của toàn bộ nhóm phụ thuộc vào anh ta. nỗ lực. Với cách tiếp cận này, khả năng hoàn thành thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào tăng lên đáng kể, vì mỗi thành viên trong nhóm đều nỗ lực và cố gắng sử dụng hết khả năng của mình.

Ngoài ra, yếu tố mà không ai muốn là người ngoài cuộc cũng có thể đóng một vai trò nào đó, tức là là người cuối cùng, người kém nhất trong đội. Việc một người so sánh mình với người khác là điều tự nhiên, và trong hầu hết các trường hợp, người ta cố gắng trở thành một trong những người dẫn đầu. Hơn nữa, nếu tiếp tục ở lại trong đội hoặc một số điều quan trọng khác phụ thuộc vào nó.

Xác định hình thức khuyến khích

Một thành phần quan trọng của xây dựng nhóm là hình thức khuyến khích. Điều rất quan trọng là phải tính đến các chi tiết cụ thể của lĩnh vực hoạt động của cả nhóm. Ví dụ, nếu hoạt động của nhóm có định hướng sản xuất, thì tốt nhất nên lấy đền bù vật chất và tiền tệ, kết hợp với sự công nhận của công chúng và sự hài lòng về mặt đạo đức, làm hình thức khuyến khích chính. Nếu hoạt động của đội được đặc trưng bởi định hướng trí tuệ, thì hình thức kích thích tốt nhất sẽ là sử dụng các biện pháp khuyến khích sự nghiệp, uy tín, sự khẳng định bản thân, từ đó ở đây mặt vật chất đóng vai trò thứ yếu. Nếu hoạt động của đội là kết hợp thì hình thức kích thích cũng nên kết hợp các đặc điểm của hai hình thức trước đó.

Tập huấn

Nhiệm vụ chính của bất kỳ xây dựng nhóm nào là phát triển chuyên môn. Và không quan trọng đội đang ở khu vực nào. Điều quan trọng là phải đảm bảo rằng hiệu suất của cả thành viên nhóm riêng lẻ và thành viên chung đều tăng lên. Chỉ một nhóm đang phát triển tích cực mới có thể đạt được mục tiêu cao, cải thiện kết quả và đạt đến một tầm cao mới. Ngoài ra, điều quan trọng là đảm bảo rằng nhóm có thể cảm nhận được sự phát triển của họ và đo lường sự tiến bộ của họ. Vì vậy, rất thuận tiện để sử dụng các thử nghiệm và thử nghiệm khác nhau và kết quả được phản ánh dưới dạng bảng, đồ thị, điểm, v.v. Sự tự tin và niềm tin của cả nhóm vào quá trình của họ sẽ tiếp thêm sức mạnh và năng lượng trên con đường đạt được kết quả đã định.

Mức độ sáng tạo

Trong một số trường hợp, nguyên tắc sáng tạo được sử dụng như một nguyên tắc phụ trợ. Vì vậy, ví dụ, nếu hoạt động của các thành viên trong nhóm mang tính chất công nghệ hơn và động cơ khuyến khích họ là thu được bất kỳ lợi ích vật chất nào, thì khả năng sáng tạo của họ sẽ không chiếm vị trí thống trị. Nếu các thành viên trong nhóm chủ yếu làm việc trí óc, và động lực chính của họ là nghề nghiệp và các yếu tố uy tín, thì sự sáng tạo đóng vai trò quan trọng nhất ở đây, bởi vì thành công của họ phụ thuộc trực tiếp vào khả năng sáng tạo, đưa ra quyết định táo bạo, đề xuất ý tưởng mới, v.v.

Hoạt động hiệu quả

Một nguyên tắc quan trọng khác của xây dựng nhóm là năng suất hoạt động của nó. Có một quy tắc cơ bản: thời gian tồn tại của một nhóm có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả, sự thành công và hiệu quả, cũng như đến sự hài hòa và chuyên nghiệp của các yếu tố trong nhóm.

Mặc dù vậy, trong thế giới hiện đại, hiện tượng như vậy rất phổ biến khi ngay cả những đội thành công, thứ nhất, được tạo ra một cách hỗn loạn, và thứ hai, họ có tính cách tự phát. Ở một mức độ lớn hơn, điều này tất nhiên áp dụng cho các đội sản xuất. Các đội thông minh có xu hướng có mục tiêu dài hạn hơn và tồn tại lâu hơn. Vì vậy, bạn phải luôn tính đến quan điểm và xây dựng quá trình xây dựng đội nhóm, dựa trên các đặc điểm của nó.

Tóm lại tư liệu này, không thể không nhắc đến một yếu tố quan trọng nữa đóng vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng đội ngũ - đó là hình thức quản lý trong một nhóm. Hiệu quả của nhóm và sự gắn kết của các thành phần riêng lẻ thường phụ thuộc vào yếu tố này. Trên thực tế, có rất nhiều hình thức quản lý, và tất cả đều phụ thuộc vào các hoạt động cụ thể của nhóm, mục tiêu đặt ra, mức độ chuyên nghiệp của các thành viên, bản chất của các mối quan hệ của họ và các chỉ số khác.

Nhưng có ba hình thức chính phủ chính. Người đầu tiên hình thức - khi nhóm được quản lý bởi một người - trưởng nhóm. Dạng thứ hai- khi mỗi thành viên trong nhóm thực hiện chức năng của mình và giám sát lĩnh vực công việc của mình và mọi quyết định đều do người lãnh đạo đưa ra, nhưng có tính đến ý kiến ​​của tất cả các thành viên. Hình thức thứ ba là khi có một "xương sống" bao gồm các chuyên gia có thẩm quyền, sau khi thảo luận về tình hình công việc mà các quyết định chính được đưa ra tại đại hội đồng. Hình thức chính phủ cần được xác định một cách cẩn thận và tất cả các thành viên đều có thể tham gia vào quá trình này. Một định nghĩa có thẩm quyền về nó cho phép bạn tăng đáng kể hiệu quả và năng suất của nhóm.

Nếu bạn tiếp cận quá trình xây dựng nhóm một cách chiến lược và dựa trên các nguyên tắc trên, bạn có thể chắc chắn rằng nhóm trong tương lai sẽ hành động hài hòa và hiệu quả nhất có thể, tinh thần đồng đội sẽ luôn ngự trị trong đó, điều này sẽ chỉ có tác dụng có lợi và mang tính xây dựng trên bất kỳ loại hoạt động nào.

Cơ sở giáo dục ngoài nhà nước

giáo dục chuyên nghiệp cao hơn

Đại học chính trị và sinh thái độc lập quốc tế

ĐẠI HỌC ĐỘC LẬP QUỐC TẾ KHOA HỌC MÔI TRƯỜNG & CHÍNH TRỊ

ĐỀ TÀI

Chủ đề "Xây dựng nhóm và lợi ích của làm việc theo nhóm"

Sinh viên năm 3 của nhóm mn-6

Podovinnikova E.A.

Quản lý công việc

Trofimova L.V.

Matxcova 2009

GIỚI THIỆU

1. LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG ĐỘI

1.1 Sự phát triển của các đội trí thức

1.2 Các nguyên tắc cơ bản của xây dựng nhóm

1.3 Các nguyên tắc xây dựng nhóm trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau

1.4 Các hình thức quản lý

1.5 Phân bổ các vai trò trong nhóm

1.6 Chẩn đoán sức sống của đội. Tổ chức "liệu pháp cát"

1.7 Tổ chức làm việc theo nhóm. Lập kế hoạch

1.9 Phân tích tình huống

2. KINH NGHIỆM TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC TRONG LĨNH VỰC GIÁO DỤC CỦA ĐỘI

2.1 Kinh nghiệm nước ngoài về phát triển đội ngũ

3. Việc sử dụng hình thức tổ chức lao động theo mệnh lệnh trên ví dụ của công ty "KinoMetr"

3.1 Mô tả tóm tắt về công ty

3.3 Phân tích hiệu suất của nhóm

PHẦN KẾT LUẬN

Danh sách tài liệu đã sử dụng

Cách thức hoạt động của nhóm.

Các nguyên tắc tạo cơ sở cho việc xây dựng đội nhóm, đặt ra những “luật chơi” nhất định khi tổ chức đội.

Bảng 1

Cách hoạt động của nhóm	Nội dung
Tự nguyện tham gia nhóm	Nguyên tắc chính của xây dựng nhóm. Nhóm chỉ có thể bao gồm những ứng cử viên tự nguyện bày tỏ sự sẵn sàng tham gia nhóm trên cơ sở nhận thức và hiểu biết về tất cả các điều kiện hoạt động của nhóm.
Tập thể thực hiện công việc	Mỗi thành viên trong nhóm thực hiện phần nhiệm vụ tổng thể mà nhóm đã giao phó cho anh ta, chứ không phải phần mà anh ta thường thực hiện theo hướng dẫn của cơ quan quản lý (phần sau không bị loại trừ trong nhóm)
Trách nhiệm tập thể	Cả nhóm mất niềm tin, sự khích lệ và sự công nhận của công chúng nếu nhiệm vụ không được hoàn thành do lỗi của bất kỳ thành viên nào trong nhóm
Định hướng thù lao đến kết quả cuối cùng của công việc nhóm	Tất cả các thành viên trong nhóm, bất kể vị trí của họ, "được" nếu cả nhóm làm việc hiệu quả và "thua" nếu nhóm không đạt được kết quả
Giá trị quan trọng của việc kích thích nhóm cho kết quả cuối cùng	Ban quản lý nên biết về các biện pháp khuyến khích có liên quan đến các thành viên trong nhóm ứng cử viên. Dựa trên thông tin này, một "quỹ khuyến khích" được hình thành. Không chỉ tiền có thể đóng vai trò là những động lực xứng đáng, mà còn những khuyến khích khác dựa trên sở thích, tham vọng và sở thích của ứng viên. Thông thường, sự công nhận của công chúng hóa ra lại là một động lực có giá trị hơn là thanh toán vật chất.
Đội tự quản tự quản	Hoạt động của các thành viên trong nhóm được kiểm soát bởi người lãnh đạo của nó (người lãnh đạo), chứ không phải bởi các cơ quan quản lý của tổ chức.
Tăng cường kỷ luật thực hiện	Mỗi thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng của nhóm. Nguyên tắc này được từng thành viên trong nhóm tự nguyện chấp nhận.

Kích thước nhóm

Đội ngũ phải nhỏ. Theo Edward Lawler, giám đốc sáng lập của Trung tâm Nghiên cứu Hiệu quả Tổ chức tại Đại học Nam California, lý tưởng nhất là nhóm nên bao gồm từ 5 đến 9 người và không bao giờ nhiều hơn 15 người. Mặc dù một số nhiệm vụ, ví dụ như trong sản xuất công nghiệp, có thể yêu cầu thành lập các nhóm từ 25-30 người.

Glenn Parker, tác giả cuốn Thành viên nhóm và Làm việc theo nhóm: Lợi thế kinh doanh chiến lược mới, lập luận rằng năng suất, trách nhiệm giải trình, sự tham gia và lòng tin đều giảm đi khi quy mô của nhóm ngày càng lớn. G. Parker đi đến kết luận: quy mô đội tối ưu là từ bốn đến sáu người, và 10-12 thành viên là giới hạn khi hiệu quả vẫn được duy trì.

Ian R. Katzenbach và Douglas K. Smith, tác giả của The Wisdom of Teams, nói rằng nên có từ hai đến 25 người trong một nhóm, “bởi vì các nhóm lớn người - đơn giản là vì quy mô của họ - gặp khó khăn trong giao tiếp mang tính xây dựng với bạn. Họ ít đạt được thỏa thuận hơn về các chi tiết của công việc. Khả năng 10 người sẽ làm việc thành công theo một kế hoạch chung và chịu trách nhiệm chung về kết quả công việc của họ, bất chấp sự khác biệt về cá nhân, chức năng và công việc, cao hơn nhiều so với khả năng thành công như nhau của 50 người. "

Quy mô của nhóm phụ thuộc vào chi tiết cụ thể của công việc mà nhóm thực hiện, do đó, số lượng thành viên được xác định riêng lẻ. Chính xác nhất dường như là "quy tắc vàng" về kích thước của đội ngũ "bảy cộng trừ hai".

1.3 Các nguyên tắc xây dựng nhóm trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau

Là một hình thức tổ chức của hoạt động nghề nghiệp, các đội chuyên gia được sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau của kinh tế, công nghiệp, xã hội, trí tuệ, văn hóa và các lĩnh vực khác của xã hội. Ở đâu cũng có những điều kiện và yêu cầu cụ thể đối với việc tổ chức các đội.

Trong một số ngành, hình thức tổ chức công việc chỉ huy là hình thức chủ yếu hoặc duy nhất để tổ chức quá trình công nghệ và thực hiện công việc, do đó được coi là một hiện tượng tự nhiên. Các nhóm được tổ chức theo cách tương tự bao gồm các đội tàu của Morflot, các đoàn thám hiểm địa chất, các lữ đoàn của Bộ Tình trạng Khẩn cấp, v.v.

Có rất nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội mà hình thức chỉ huy tổ chức công việc về mặt công nghệ là hợp lý nhất hoặc thậm chí là duy nhất có thể. Theo quy định, đây là những khu vực cần công việc từ xa, hoặc khép kín về mặt công nghệ, hoặc đe dọa tính mạng của các nhóm chuyên gia tự quản. Trong những lĩnh vực này, hình thức tổ chức theo nhóm là một cách tổ chức công việc phổ biến. Do đó, nếu tất cả các thành viên trong nhóm có đủ động lực để ở lại vị trí của họ và không đi vào các lĩnh vực hoạt động khác, thì không cần có biện pháp ngoại lệ nào để tăng thêm động lực ở đây.

Các đội đại diện cho một hình thức tổ chức công việc đặc biệt trong những lĩnh vực mà thực tiễn thông thường là một quy trình công nghệ đa chức năng tĩnh, được phục vụ bởi các tổ chức, nhân viên và chuyên gia, những người thường xuyên tham gia vào một quy trình công nghệ cụ thể. Ví dụ, bất kỳ cơ sở sản xuất công nghiệp, nghiên cứu và phát triển, thương mại, dịch vụ, ngân hàng, cơ sở giáo dục và bảo trợ xã hội nào, v.v.

Nên chọn ra hai lĩnh vực hoạt động rộng lớn và khái quát nhất, ở đó điều kiện và hoạt động của các đội có những khác biệt nhất định:

MỘT. Khu vực sản xuất. Kết quả cuối cùng là một sản phẩm (dịch vụ) điển hình; chi phí tổ chức các đội rất cao, chủ yếu, ở các khu vực tự trị về công nghệ hoặc trong trường hợp các tình huống phi tiêu chuẩn. Một ví dụ là các lữ đoàn khẩn cấp phục vụ liên lạc nhiệt, nước và khí đốt, các địa điểm sản xuất và các lữ đoàn với hình thức thù lao theo hợp đồng, danh sách các nhà xây dựng và thu mua, v.v.

B. Lĩnh vực trí tuệ. Yếu tố quan trọng là sáng tạo, hoạt động sáng tạo liên quan đến nghiên cứu, thử nghiệm, phân tích và tìm kiếm các giải pháp hợp lý.

Hình thức tổ chức sản xuất và đội ngũ trí thức có những đặc điểm riêng về các chỉ số sau:

· Đặt mục tiêu;

· Các hình thức khuyến khích;

· Bằng cấp;

· Mức độ sáng tạo (sáng tạo);

· Thời gian hoạt động hiệu quả.

Tuyên bố mục tiêu

Việc đặt ra nhiệm vụ mục tiêu cho các đội sản xuất luôn được phân biệt ở mức độ cụ thể hóa cao về kết quả cuối cùng, điều kiện và thời gian thực hiện công việc, bản chất của việc cung cấp và hình thức trả công cho kết quả cuối cùng. Đối với một người đang đi làm, mọi thứ phải cực kỳ rõ ràng, dễ hiểu, hữu hình và thuyết phục. Chúng tôi khuyến nghị rằng mục tiêu phải được xây dựng một cách cụ thể và mạnh mẽ. Điều này cải thiện hiệu suất của cô ấy bằng cách kỷ luật các thành viên trong nhóm của cô ấy.

Ian R. Katzenbach và Douglas K. Smith chỉ ra rằng việc đưa ra những yêu cầu rõ ràng, thậm chí nghiêm ngặt, "quan trọng đối với sự thành công của một nhóm hơn là tất cả những nỗ lực xây dựng nó, những ưu đãi đặc biệt hoặc có những nhà lãnh đạo lý tưởng." Và xa hơn nữa: "Các mục tiêu hoặc nhiệm vụ cụ thể, cứng nhắc (ví dụ: tung ra một sản phẩm mới trên thị trường trong một nửa thời gian thường; hoặc gửi câu trả lời cho tất cả người tiêu dùng trong vòng 24 giờ; hoặc đạt được không có phế liệu đồng thời giảm 40% chi phí) cung cấp thông tin rõ ràng và các hướng dẫn hữu hình cho các thành viên trong nhóm. Các nhiệm vụ rõ ràng xác định sản phẩm của toàn bộ nhóm, điều này khác với cả nhiệm vụ được thực hiện bởi toàn bộ tổ chức và tổng các nhiệm vụ sản xuất của từng nhân viên. "

Là một mục tiêu, sẽ hữu ích khi xây dựng các mục tiêu cụ thể và khó khăn để cải thiện hiệu suất. Điều này, theo cách nói của Ian R. Katzenbach và Douglas K. Smith, “giúp giao tiếp dễ dàng hơn, mang lại sự rõ ràng và làm cho xung đột trong nhóm mang tính xây dựng; nếu các nhiệm vụ như vậy rõ ràng, các cuộc thảo luận nhóm có thể tập trung vào cách đạt được mục tiêu hoặc một câu hỏi. về việc thay đổi chúng, khả năng đạt được của các mục tiêu sản xuất cụ thể giúp các nhóm tập trung vào việc đạt được kết quả. Các mục tiêu cụ thể có tác dụng cân bằng có lợi cho phong cách hành vi trong nhóm. Các phù hiệu khác mất đi ý nghĩa của chúng. Thay vào đó, nhóm coi trọng mỗi người vì mục đích gì và làm như thế nào vì sự nghiệp chung. Bản thân việc đánh giá được xây dựng dựa trên các thuật ngữ liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ và không tính đến tình trạng hoặc phẩm chất cá nhân của nhân viên, các mục tiêu cụ thể cho phép đội giành được những chiến thắng nhỏ trong quá trình đạt được những mục tiêu lớn. những chiến thắng là vô giá để củng cố sự cam kết và cống hiến của các thành viên trong nhóm, để vượt qua những trở ngại chắc chắn nảy sinh trên con đường đạt được bất kỳ mục tiêu dài hạn nào. Cuối cùng, các nhiệm vụ cụ thể nhằm cải thiện hiệu suất đặc biệt hấp dẫn. Họ thách thức tất cả các thành viên trong nhóm, đòi hỏi sự nỗ lực chung từ họ. Sự kịch tính của tình huống, tính cấp bách của việc giải quyết vấn đề và nỗi sợ thất bại lành mạnh kết hợp lại để thúc đẩy cả nhóm hành động. "

Đối với đội ngũ trí thức, các nhiệm vụ như xây dựng chiến lược phát triển của công ty, tìm giải pháp thiết kế hợp lý, lập luận cứ cho một dự luật mới, v.v., đôi khi có thể chỉ được nêu ra trong các thuật ngữ chung, chỉ ra các phẩm chất và thông số cần thiết. Các điều khoản thực hiện được chỉ định một cách gần đúng, với các kiểm tra kiểm soát trung gian.

Các hình thức khuyến khích

Đối với đội sản xuất hình thức khuyến khích chính, theo quy luật, là hình thức vật chất và tiền tệ với các yếu tố được công chúng thừa nhận và khuyến khích đạo đức.

Dành cho đội thông minh hình thái vật chất và tiền tệ thường không phải là hình thức chính; Các khuyến khích nghề nghiệp có uy tín và các yếu tố chứng nhận đạo đức được công chúng thừa nhận có thể được thúc đẩy rất cao.

Bằng cấp

Yêu cầu chung là bất kỳ đội nào cũng phải là một đội chuyên nghiệp.

Trong các đội sản xuất, với sự hiện diện của các chuyên gia hàng đầu, yêu cầu quan trọng là tăng cường kỷ luật thực hiện.

Trong đội ngũ trí thức, với sự hiện diện của các chuyên gia thực sự, yêu cầu quan trọng là sự thống nhất giữa định hướng giá trị và lựa chọn những người cùng chí hướng trong chiến lược phát triển.

Mức độ sáng tạo và văn hóa giao tiếp của các thành viên trong nhóm

Trong các đội sản xuất, yêu cầu này có thể không phải là then chốt nếu mức độ quan tâm về vật chất của tất cả các thành viên trong nhóm đủ cao.

Trong các nhóm thông minh, yêu cầu này là điều kiện cơ bản để nhóm hoạt động thành công, vì các khuyến khích vật chất và thời gian cụ thể có thể rất mơ hồ.

Thời gian hoạt động hiệu quả

Tình hình chung là một đội tồn tại càng lâu, mức độ hài hòa và chuyên nghiệp càng cao thì càng thành công và hiệu quả.

nhưng trong lĩnh vực công nghiệp tỷ lệ tổ tạm thời, thậm chí một lần còn cao, do hầu hết các nhiệm vụ sản xuất đều mang tính chất cục bộ, ngắn hạn. Vì vậy, sau khi hoàn thành một công trình xây dựng lớn, nhiều đội thợ xây dựng không ngừng tồn tại. Các cơ sở sản xuất theo mùa của công nhân nông nghiệp và người thu mua thường tan rã. Các đội cấp cứu thường được thành lập ngẫu nhiên dưới áp lực từ các hoàn cảnh bên ngoài.

Trong lĩnh vực trí tuệ các nhiệm vụ và vấn đề, theo quy luật, là lâu dài và do đó, đòi hỏi sự hình thành các nhóm trong thời gian dài.

Do đó, đòi hỏi phải có sự tuyển chọn kỹ lưỡng và kỹ lưỡng hơn các thành viên của đội ngũ trí thức. Điều quan trọng cần lưu ý là trong trường hợp này, các nhóm hiếm khi được thành lập cho một nhiệm vụ cụ thể. Đồng thời, thuật ngữ “đội” được hiểu đúng hơn là tinh thần giao tiếp, kiểu “đội” tương tác giữa những nhân viên cùng chí hướng, chứ không phải là một hình thức tổ chức công việc. Tình huống này nảy sinh do khó xác định chính xác thời gian giải quyết bất kỳ vấn đề nào, hình thức trình bày kết quả cuối cùng và hình thức thanh toán. Ngoài ra, trong lĩnh vực trí tuệ, các nhóm được thành lập không quá nhiều để giải quyết một vấn đề cụ thể như để hợp tác chung lâu dài trong công việc về một vấn đề chung, ví dụ: sự tồn tại của các trường khoa học khác nhau; sự lựa chọn của thủ tướng một nhóm các chính trị gia cùng chí hướng cho nội các bộ trưởng; một nhóm các nhà quản lý cùng chí hướng với giám đốc điều hành của công ty (ngân hàng).

1.4 Các hình thức quản lý

Hình thức quản lý trong nhóm là một trong những điều kiện quan trọng nhất đối với hiệu quả của nhóm, và nó được thương lượng đặc biệt với từng thành viên của nhóm trước khi bắt đầu hoạt động.

Hình thức quản lý được đội áp dụng xác định cơ sở cho việc thực hiện kỷ luật cao trong công việc của đội.

Các hình thức quản lý trong đội khá đa dạng và cụ thể. Chúng phụ thuộc vào mức độ cân bằng của các chỉ số sau:

· Các chi tiết cụ thể về phạm vi của nhóm;

· Các điều kiện của nhiệm vụ được giao cho nhóm;

· Mức độ hòa hợp trong nhóm;

· Mức độ chuyên nghiệp cá nhân của các thành viên trong nhóm;

· Sự hiện diện của các phẩm chất lãnh đạo mang tính xây dựng trong người lãnh đạo nhóm;

· Bản chất của các mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm;

· Sự tương đương về động lực của tất cả các thành viên trong nhóm;

· Quy mô của nhóm;

· Định hướng khối lượng lớn công việc cho các thành viên trong nhóm với một chuyên môn hẹp nhất định.

Trong tổng số các phương án quản lý, có thể phân biệt ba hình thức chính, các hình thức sửa đổi được phổ biến rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực sản xuất và hoạt động sáng tạo của các nhóm.

"Nhà hát của một diễn viên"

Được sử dụng trong các đội có một nhà lãnh đạo chuyên nghiệp tài năng được công nhận.

Nhóm hoàn toàn tin tưởng người lãnh đạo, tin rằng không ai khác ngoài anh ta sẽ đưa ra những giải pháp hợp lý và chu đáo hơn. Các mệnh lệnh của ông không bị nghi ngờ và chỉ trích. Người lãnh đạo lãnh đạo thực hiện quyền kiểm soát duy nhất đối với các hoạt động của nhóm, định kỳ tham khảo ý kiến ​​của các thành viên trong nhóm theo quyết định riêng của mình. Một nhóm như vậy cực kỳ hiệu quả trong các hoạt động của mình miễn là quyền hạn của người lãnh đạo là không thể chối cãi và được tất cả các thành viên trong nhóm chấp nhận ở mức độ gần như tiềm thức.

Hình thức quản lý đặc biệt đặc trưng của lĩnh vực trí thức: trường khoa học của các cơ quan khoa học khác nhau, nhà hát-xưởng phim của các đạo diễn tài năng, v.v.

"Lệnh đồng ý"

Có thể chấp nhận được hầu hết đối với các đội nhỏ gồm các chuyên gia thực sự.

Mỗi thành viên trong nhóm “đóng cửa” một khu vực làm việc tự trị, và ý kiến ​​của anh ấy là cực kỳ quan trọng đối với cả nhóm. Tất cả các quyết định quan trọng đều được đưa ra tập thể, chúng được thực hiện bởi trưởng nhóm hoặc một trong những chuyên viên chính của nhóm.

Hình thức tổ chức này được ưu tiên cho các đội sáng tạo, đội quản lý, đội đóng thế, đội sản xuất chuyên môn cao, đội cấp cứu, đội y tế, đội quảng cáo, người quản lý.

" Khuyên bảo "

Nó chiếm một vị trí trung gian. Ở thời Xô Viết, thuật ngữ "hội đồng lữ đoàn" được sử dụng rộng rãi.

Đồng phục này thích hợp cho các đội lớn; nòng cốt được tạo thành từ một nhóm các chuyên gia có trình độ, kinh nghiệm và được tôn trọng nhất, những người có ý kiến ​​quyết định đối với phần còn lại của nhóm. Các quyết định có trách nhiệm được đưa ra sau khi thảo luận với các chuyên gia hàng đầu của đội tại hội đồng (cuộc họp lập kế hoạch, điều hành) của đội.

Hình thức quản lý nội bộ này được chấp nhận nhiều nhất đối với các nhóm sản xuất lớn, nhóm nghiên cứu và giảng dạy. Cuộc họp của tất cả các thành viên trong nhóm trong những trường hợp này giống như một veche hơn là một sự ra quyết định nhanh chóng của cấp quản lý.

1.5 Phân bổ các vai trò trong nhóm

Trong quá trình làm việc chung (và giao tiếp không chính thức), một nhóm chuyên gia được thành lập hoặc được thành lập một cách tự phát, những người tôn trọng lẫn nhau sẽ nhanh chóng biến thành một nhóm khả thi gắn bó chặt chẽ với một mục tiêu chung, một hệ thống định hướng giá trị duy nhất và như một quy luật , với trình độ chuyên môn cao. Tại nơi làm việc, trong kỳ nghỉ, trong các sự kiện không chính thức chung, các thành viên trong nhóm hiểu rõ về nhau, học cách tôn trọng và tính đến điểm mạnh và điểm yếu của mỗi người.

Người ta thường biết rằng không có hai người hoàn toàn giống nhau. Mỗi người đều có nội lực riêng, sức mạnh của tính cách, khả năng và thiên hướng đối với các hoạt động phi nghề nghiệp khác nhau, đối với giao tiếp, đối với nghệ thuật, v.v.

Trong đội, những nghệ sĩ giải trí, thợ thủ công, nhà tư tưởng, v.v., những người đã nhận được sự công nhận của toàn đội, dần dần xuất hiện. Khả năng cá nhân của các thành viên trong nhóm cuối cùng trở thành một nguồn lực không chính thức của nhóm có thể được sử dụng có mục đích trong các tình huống khác nhau.

Do đó, trong nhóm, có sự phân bổ không chính thức giữa các thành viên trong nhóm với các chức năng vai trò khác nhau để giải quyết các vấn đề theo hướng có lợi cho nhóm.

Nhóm phát triển các khuôn mẫu về việc phân bổ các vai trò trong các tình huống điển hình, thường lặp lại. Trong các tình huống tự phát, nhóm nhanh chóng xác định sự phân bố vai trò hợp lý nhất theo nguyên tắc “bạn sẽ làm tốt nhất”.

Việc phân chia vai trò trong đội là một vấn đề khá tế nhị. Một mặt, điều cực kỳ quan trọng là mỗi thành viên trong nhóm phải đóng một vai trò phù hợp với khả năng và năng lực của họ. Mặt khác, một điều quan trọng nữa là tất cả mọi người, trong quá trình hoạt động của nhóm, hãy “thử sức mình” với nhiều vai trò nhất có thể, vì như bạn đã biết, “một chuyên gia hẹp cũng giống như một cái kẹo cao su”. Điều này là cần thiết để tạo điều kiện bảo hiểm lẫn nhau và thay thế cho các thành viên trong nhóm với nhau trong các tình huống khẩn cấp và khắc nghiệt.

Tuy nhiên, các đội thường bao gồm những người giữ một vị trí nhất định, trên thực tế, họ đặt ra "ranh giới" của vai trò. Trong trường hợp này, việc phân chia các vai trò trong nhóm được khuyến khích thực hiện trong quá trình “động não” và không mở rộng sang hoạt động sản xuất thực tế.

Một câu hỏi tự nhiên được đặt ra: tại sao việc phân bổ vai trò lại cần thiết, nếu có các chức năng chuyên môn? Sự phân bố vai trò linh hoạt làm tăng mức độ cơ động của đội, cũng như mức độ thích ứng của đội trong các điều kiện khó dự đoán (đây là đặc điểm đặc biệt của nền kinh tế thị trường ở nước ta).

Phân công vai trò đầy đủ và linh hoạt là một phương pháp hiệu quả để tăng khả năng cạnh tranh của một đội, khả năng chống lại ảnh hưởng tiêu cực của các yếu tố bên ngoài và bên trong khác nhau.

Một khía cạnh khác, tinh tế hơn của việc phân bổ vai trò là cho mỗi thành viên trong nhóm cảm nhận được giá trị và triển vọng phát triển của họ. Điều này cực kỳ quan trọng, vì một đội là một cộng đồng “bình đẳng.” Tuy nhiên, đằng sau sự bình đẳng, đôi khi tính cá nhân của mọi người có thể bị mất đi. Đó là một vấn đề chung. Nhưng đóng góp của cá nhân thì sao? Và trong trường hợp này, cảm giác về vai trò của mình, "bảo đảm" sự đóng góp cá nhân của mỗi thành viên trong nhóm cho sự nghiệp chung.

Chủ yếu tài nguyên lệnh nằm ở chỗ các thành viên trong nhóm có thể “rào đón” nhau trong một tình huống khó khăn. Khả năng "thử" các vai trò khác nhau tạo thành một nguồn lực bổ sung cho các thành viên trong nhóm để hoàn thành chức năng "an toàn" của họ. Để kết hợp "khoảnh khắc vui tươi" với ý thức đóng góp của mỗi cá nhân cho sự nghiệp chung, bạn cần phải sáng tạo trong tên gọi của các vai trò, không sử dụng các hình ảnh và ẩn dụ sinh động. Nhóm có thể dành thời gian đặc biệt để xác định, đặt tên và chỉ định vai trò. Những cuộc thảo luận này rất vui và cung cấp thêm nguồn lực để duy trì "tinh thần đồng đội".

Các yếu tố xác định vai trò trong nhóm:

· Trực tiếp hoạt động chuyên môn, trách nhiệm trong công việc;

· Tương tác nhóm với các đối tác bên ngoài, khách hàng;

· "Tinh thần" của từng thành viên trong nhóm và các tình huống cụ thể;

· Quá trình hoạt động của đội và động lực phát triển thành công của đội.

Cách vai trò của nhóm hoạt động khi giải quyết vấn đề

Mỗi thành viên trong nhóm đều có những đặc điểm trí tuệ nhất định. Một người “đâm ra” với những ý tưởng mới, người còn lại được định hướng tốt hơn trong số các chỉ dẫn được tạo sẵn, người thứ ba có xu hướng nhìn mọi thứ “bằng màu đen”, người thứ tư thích triết lý.

Không có gì lạ khi các tính năng này trở nên khó chịu đối với các thành viên trong nhóm. Tuy nhiên, khi được sử dụng một cách khôn ngoan trong việc giải quyết vấn đề, nhóm có thể được hưởng lợi từ nó. Điều quan trọng là phải phân công vai trò một cách chính xác.

Trong trường hợp chung nhất, khi giải quyết các vấn đề phức tạp, có thể phân biệt bốn vai trò chính:

Trình tạo ý tưởng- một thành viên trong nhóm có tư duy thoải mái, giàu trí tưởng tượng nhất, có trình độ học vấn cao và tầm nhìn rộng, có tư duy sáng tạo, trí tưởng tượng và trí tưởng tượng phát triển tốt;

Nhà phân tích- một thành viên trong nhóm có năng khiếu và kinh nghiệm trong phân tích hệ thống, khái quát hóa rộng và tầm nhìn dài hạn; anh ấy biết cách làm cho một ý tưởng trở nên hoàn thiện, khiến nó trở nên hấp dẫn và dễ hiểu không chỉ đối với tác giả và các cộng sự của anh ấy, mà còn với những người bình thường. Anh ta cũng có khả năng và kỹ năng xác định các tiêu chí và đưa ra đánh giá so sánh về các tình huống khác nhau; anh ta biết cách tương quan giữa ý tưởng và nhu cầu của thực tiễn, suy nghĩ thông qua chu trình công nghệ của việc thực hiện ý tưởng, đánh giá rủi ro và hậu quả, lập kế hoạch chung cho các hành động chung;

Người thực hiện (Người theo chủ nghĩa thực dụng)- một thành viên trong nhóm có tư duy thực dụng và thực dụng, có kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động thực tế (có thể là trưởng nhóm); anh ta biết cách thể hiện một cách thiết thực một ý tưởng, tổ chức mọi hành động chung, phân công vai trò một cách chính xác;

Nhà phê bình mang tính xây dựng- đây là người biết lắng nghe cẩn thận mọi ý kiến ​​tranh luận và không ngại bày tỏ nhược điểm. Khi nhóm bắt đầu thuyết phục Người chỉ trích, nhóm sẽ tìm thấy các lý lẽ bổ sung để bảo vệ quan điểm của mình và cũng có thể phát hiện ra những rủi ro chưa được tính đến. Nhà phê bình thường là người cáu kỉnh với đội. Tuy nhiên, nếu toàn bộ đội đồng ý với vai trò của Người chỉ trích, thì những cảm xúc tiêu cực sẽ không nảy sinh. Vai trò của Người phản biện trong nhóm là vai trò của người khơi gợi, kích thích sự thể hiện hoạt động mang tính xây dựng của cả nhóm, nhờ đó mà bất kỳ ý tưởng nào cũng có thể được hoàn thiện.

Điều quan trọng cần lưu ý là sự phân bổ vai trò như vậy là cơ bản đối với nhóm, trong khi các tùy chọn khác là sự điều chỉnh của nó theo các lĩnh vực hoạt động được áp dụng.

1.6 Chẩn đoán sức sống của đội. Tổ chức "liệu pháp cát"

Vì vậy, trong công ty, trên cơ sở phỏng vấn và kiểm tra, các ứng cử viên cho các thành viên của nhóm mới đã được đề xuất. Tất cả họ đều đáp ứng yêu cầu - họ có trí tuệ cao, có đủ kỹ năng lãnh đạo và giao tiếp.

Nhưng mức độ tương thích của các ứng viên với nhau như thế nào? Liệu họ có thể làm việc hiệu quả chỉ với một bố cục như vậy không? Chúng ảnh hưởng lẫn nhau như thế nào? Làm thế nào mà các vai trò có thể được phân công một cách vô thức giữa chúng? Những câu hỏi này chỉ có thể được trả lời bởi một nhà tâm lý học, sau khi tiến hành một loạt các quan sát về ứng viên đối với các thành viên trong nhóm trong bối cảnh các hoạt động hợp tác sáng tạo phi cấu trúc.

Một trong những phương pháp khoa học hiệu quả để xác định sự tương thích của các thành viên trong nhóm là phương pháp trị liệu cát . Cách tiếp cận khoa học để chơi với cát được sáng lập bởi Carl Gustav Jung và những người theo ông. Ngày nay liệu pháp cát đang trở nên khá phổ biến trong giới tâm lý học thực tế ở nước ta.

Việc quan sát các ứng viên khi họ cùng nhau tạo ra các bức tranh cát cung cấp thông tin chẩn đoán phong phú về phong cách tương tác giữa họ và cho phép đưa ra dự đoán về sức sống của đội. Vẽ cùng nhau cũng là một nguồn thông tin, nhưng kém hơn về độ chính xác dự đoán so với phương pháp cát trị liệu.

Phương pháp cát trị liệu được sử dụng rộng rãi trong tư vấn tâm lý cho trẻ em, thanh thiếu niên và người lớn. Để phân tích tính tương thích của các ứng cử viên đối với các thành viên trong nhóm và dự đoán khả năng tồn tại của nó, chỉ môi trường và các công cụ chẩn đoán của phương pháp cát trị liệu được sử dụng.

Giám sát co-op

Trong khi quan sát trò chơi chung trong hộp cát, nhà tâm lý học thu thập thông tin về ba chỉ số:

· Bản chất của sự tương tác của những người tham gia trò chơi với nhau;

· Phân bổ các vai trò trong nhóm;

· Phong cách ứng xử của từng người tham gia trò chơi;

· Giá trị gắn kết những người tham gia trò chơi.

Các chỉ số này được bao gồm trong khái niệm "phong cách giao tiếp tình huống" (SSC). Phong cách giao tiếp tình huống phản ánh sự tương tác đa dạng giữa các ứng viên cho các thành viên trong nhóm trong quá trình tạo ra một thành phần cát hoặc hoạt động chung khác, cũng như thảo luận về nó.

Bản chất của sự tương tác của những người tham gia trò chơi với nhau

Những người tham gia trò chơi có thể hợp tác với nhau. Họ có thể thỏa thuận sơ bộ về việc ai chiếm đóng lãnh thổ nào, họ đang xây dựng những gì. Như vậy, mọi người đều có lãnh thổ của riêng mình trong sandbox, nhưng bức tranh tổng thể được tạo ra bởi các tác giả tập thể và không có xung đột. Bản chất của sự tương tác này được gọi là hợp tác .

Các thành viên trong nhóm có thể xây dựng một bức tranh thống nhất bởi một ý tưởng chung. Lãnh thổ của các thành viên trong nhóm không được tô sáng, bị mờ; mọi thứ đều phụ thuộc vào một ý tưởng duy nhất, sự thấu hiểu lẫn nhau hoàn toàn ngự trị. Trong trường hợp này, sự đồng hóa có thể được quan sát thấy.

Đôi khi một số quốc gia tự trị xuất hiện trong hộp cát, không gây trở ngại cho nhau (tất cả hoặc một số người tham gia trò chơi xây dựng tách biệt nhau). Đôi khi có những phương tiện liên lạc giữa chúng (đường, cầu, lối đi), nhưng chúng hoàn toàn vắng mặt. Nó xảy ra khi hai thành viên của một nhóm đối đầu với nhau, và người kia (hoặc hai người khác) bình tĩnh xây dựng thế giới của họ. Đôi khi ai đó tạo ra "quốc gia song song" của riêng mình, trong khi những người khác tham gia xây dựng thể hiện sự hợp tác. Trong trường hợp này, bạn có thể sửa lỗi "trò chơi song song" .

Nhưng thường xung đột tiềm ẩn trong hộp cát sẽ chuyển thành một dạng rõ ràng. Và sau đó chúng ta có thể nói về cuộc đối đầu giữa những người tham gia trò chơi hoặc các thành viên cá nhân của trò chơi. Nếu có từ hai nhà lãnh đạo trở lên trong nhóm, có thể xảy ra đối đầu và thậm chí xung đột. Trong trường hợp này, nhóm có thể tự động tách thành các nhóm con. Trong trường hợp này, một cuộc đối đầu được ghi lại .

Chiến đấu Lãnh thổ có thể gay cấn hoặc hòa bình. Ví dụ: một người tham gia trò chơi đặt các số liệu của mình khắp hộp cát, nói rằng anh ta đang cải thiện thế giới này. Nhưng làm như vậy, anh ta thực sự "kiểm soát lãnh thổ."

Phân bổ vai trò tự phát

Bằng cách quan sát vở kịch hộp cát, bạn có thể xác định sự phân bố các vai trò trong nhóm.

Thông thường, các nhà lãnh đạo ngay lập tức xuất hiện, những người bắt đầu đề xuất, ra lệnh, tiêu chuẩn hóa, v.v. Như vậy, không chỉ người lãnh đạo trở nên rõ ràng, mà cả hướng đi của anh ta, sáng tạo hay phá hoại, cũng như phong cách lãnh đạo: dân chủ hay độc đoán.

Bằng cách quan sát sự phân bố tự phát của các vai trò, chuyên gia cũng xác định các mối liên hệ giữa các thành viên trong nhóm. Tài liệu cho xã hội học đang được tuyển dụng.

Trong một nhóm, một người có thể thể hiện bản thân từ một khía cạnh không mong đợi. Chỉ số này sẽ chỉ mang tính thông tin nếu nhà tâm lý học có cơ hội trao đổi cá nhân với ứng viên.

1.7 Tổ chức làm việc theo nhóm. Lập kế hoạch

Để làm việc hiệu quả, các thành viên trong nhóm cần có khả năng:

· Tổ chức và điều phối tất cả các công việc theo nhóm;

· Lập kế hoạch hoạt động của bạn và giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ;

· Thực hiện phân tích tình huống.

Tổ chức và điều phối công việc

Điều kiện đầu tiên để một nhóm làm việc có năng suất là tổ chức và điều phối công việc.

Để thực hiện điều kiện này, bạn phải:

· Tổ chức công việc để đội hoàn thành nhiệm vụ;

· Phối hợp công việc của các thành viên trong nhóm;

· Cung cấp sự tương tác với các nhóm, dịch vụ khác hoặc các đối tác bên ngoài.

Tổ chức làm việc nhóm bao gồm:

· Động lực hoạt động của tất cả các thành viên;

· Sắp xếp và phân phối công việc hợp lý giữa các thành viên trong nhóm;

· Cung cấp các điều kiện, phương tiện, vật tư và nguồn lực cần thiết cho công việc hiện tại của nhóm.

Trong trường hợp này, hoạt động của người lãnh đạo (người lãnh đạo) của nhóm thu nhận có ý nghĩa đặc biệt. Việc phân phối công việc và cung cấp các điều kiện cần thiết là những hành động bắt buộc của người quản lý, nhưng không phải là những hành động then chốt.

· Thiết lập và duy trì bầu không khí làm việc thân thiện, bình tĩnh trong nhóm;

· Có đủ xác nhận rằng các thành viên trong nhóm đã hiểu đúng nhiệm vụ và thấm nhuần trách nhiệm cần thiết để thực hiện đúng thời hạn chất lượng cao;

· Hình thành mong muốn làm việc độc lập trong một môi trường tương tác nhân từ với những người khác và không liên tục kêu gọi người đứng đầu về các vấn đề có thể được giải quyết một cách độc lập;

· Tổ chức phát triển nghề nghiệp của các thành viên trong nhóm;

· Sự hình thành của hoạt động và trách nhiệm gia tăng trong trường hợp không lường trước được có nguy cơ làm gián đoạn công việc.

Một nhà lãnh đạo giỏi là người mà nhóm làm việc độc lập và có trách nhiệm trong điều kiện bình thường. Nhiệm vụ chính của người lãnh đạo là tìm kiếm, tổ chức và cung cấp các cơ hội cho hoạt động bình thường và phát triển của nhóm trong tương lai.

Làm việc hiệu quả "đi trước đường cong" và phòng ngừa trung hòa các trở ngại phát sinh - đây là mục đích chính và tiêu chí giá trị của bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Nếu không, anh ta sẽ trở thành một nhà quản trị bình thường, sa lầy vào "thói quen" của những lo lắng hàng ngày và nguy cơ thất bại trong việc chuẩn bị và thực hiện các mục tiêu chiến lược cho sự phát triển của đội và tổ chức nói chung.

Tổ chức tương tác giữa các nhóm hoặc các đối tác bên ngoài

Các vấn đề chính trong việc tổ chức tương tác giữa các nhóm nảy sinh trong các tình huống khi họ ở cùng một cấp quản lý trong cơ cấu tổ chức và là cấp dưới của các nhà lãnh đạo khác nhau hoặc trực tiếp của người đứng đầu toàn bộ tổ chức.

Trong trường hợp không có mối quan hệ thân thiện giữa các nhà lãnh đạo của các nhóm khác nhau, sự tương tác giữa họ có thể trở thành một nguồn xung đột liên tục và dẫn đến sự gián đoạn trong công việc của toàn tổ chức nói chung. Các tình huống xung đột cũng có thể nảy sinh giữa các nhà lãnh đạo nhân từ với nhau do quan điểm không thống nhất, cách hiểu khác nhau về nhiệm vụ chung, tuân thủ quá mức các nguyên tắc và điều kiện căng thẳng của tình hình hiện nay.

Bình đẳng về vị trí, quyền quản lý và quyền hạn của các trưởng nhóm tương tác sẽ luôn là vấn đề “đau đầu” đối với ban lãnh đạo của tổ chức, đặc biệt nếu các nhà lãnh đạo xung đột là những chuyên gia có trình độ trong lĩnh vực của họ và đều cần thiết và hữu ích cho tổ chức với tư cách là trọn.

Cách đơn giản nhất để tổ chức tương tác giữa các nhóm là giải pháp cho các tình huống gây tranh cãi nảy sinh bởi một người quản lý cấp trên . Con đường này, thường gặp trong thực tế, được coi là ngõ cụt vì những lý do sau:

· Ban quản lý lãng phí thời gian quý báu vào việc giải quyết các xung đột nhỏ và lớn và xây dựng các mối quan hệ;

· Trong trường hợp không có sự giám sát tại chỗ, mọi công việc sẽ dừng lại và không ai chịu trách nhiệm về việc này;

· Xung đột liên tục hình thành tinh thần cạnh tranh và các mối quan hệ tiêu cực ổn định giữa các thành viên của các đội tương tác;

· Một tình huống đối đầu liên tục làm tê liệt toàn bộ đội của tổ chức, và đội của những người cùng chí hướng được chia thành các trại chiến.

Về mặt hệ thống, một cách hợp lý để thoát khỏi mọi tình huống phi tiêu chuẩn là thiết lập một cách công khai và rõ ràng "luật chơi" (cơ chế giải quyết các tình huống xung đột).

Ngay cả khi ban đầu họ không hoàn hảo (trong tương lai sẽ được đánh bóng trong thực tế), họ sẽ đóng một vai trò tích cực: quản lý “ngõ cụt” sẽ bị loại bỏ, tập thể tin tưởng vào khả năng quản lý hiệu quả của tổ chức như một ý chí chung. được củng cố.

Đối với việc tổ chức tương tác giữa các nhóm, nguyên tắc ưu tiên lợi ích của toàn tổ chức được lấy làm cơ sở:

1. Người lãnh đạo của bất kỳ nhóm nào chịu trách nhiệm cá nhân về việc điều phối kịp thời các vị trí đã được lên kế hoạch của họ với các nhóm và dịch vụ tương tác;

2. Với sự tham gia của một số nhóm và dịch vụ trong việc thực hiện nhiệm vụ theo kế hoạch (hoặc công việc không có kế hoạch), vị trí của nhóm hoặc dịch vụ chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng là quyết định.

Khi hình thành thời gian biểu (dài hạn và hoạt động), mỗi nhóm trình ban quản lý phê duyệt bản dự thảo kế hoạch của mình, có chữ ký của lãnh đạo các nhóm tương tác hoặc đối tác bên ngoài. Sự vắng mặt của họ thường cho thấy một nhà lãnh đạo cụ thể không có khả năng thiết lập quan hệ hợp tác kinh doanh bình thường với các nhóm liên quan hoặc các đối tác bên ngoài khác.

Theo đó, khi đặt mục tiêu lên lịch, ban lãnh đạo thông báo cho tất cả các trưởng nhóm và dịch vụ về cơ cấu của các vị trí lập kế hoạch chung của toàn tổ chức và về trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý đối với sự phối hợp chuyên môn của tất cả các vị trí. Trong tương lai, ban lãnh đạo sẽ chỉ quyết định những vấn đề về tổ chức tương tác mà do hoàn cảnh khách quan, các đội không thể tự giải quyết được.

Lập kế hoạch nhóm

Điều kiện thứ hai đối với một nhóm làm việc hiệu quả là lập kế hoạch.

Lập kế hoạch là quá trình tạo ra một tập hợp các hành động phối hợp cho phép nhóm thực hiện các nhiệm vụ được giao và đạt được các mục tiêu đã định.

Lập kế hoạch không phải là trách nhiệm duy nhất của người lãnh đạo của một nhóm hoặc tổ chức. Mỗi thành viên trong nhóm lập một kế hoạch hiện tại để phân phối thời gian làm việc của mình để thực hiện các vị trí của kế hoạch chung được giao cho mình.

Lập kế hoạch bao gồm các thủ tục sau (được thực hiện đồng thời hoặc theo thời gian):

1. Xác định các mục tiêu chiến lược và hoạt động ("Đi đâu?");

2. Xác định chiến lược phát triển ("Di chuyển như thế nào?");

3. Lập một kế hoạch dài hạn để đạt được các mục tiêu chiến lược ("Làm thế nào để đạt được kết quả?");

4. Lập kế hoạch hoạt động ("Cách cụ thể nào để giải quyết vấn đề?");

5. Tổ chức báo cáo các vị trí kế hoạch đã lập (“Làm thế nào để kiểm soát bản thân để không đi chệch hướng?”).

Nhu cầu lập kế hoạch khuyến khích tất cả các thành viên trong nhóm tự vạch ra chi tiết toàn bộ kế hoạch hành động tuần tự để thực hiện các vị trí đã hoạch định và các công việc lắp đặt liên quan.

Như một phần thưởng, nhóm nhận được những lợi ích sau:

· Ý tưởng rõ ràng hơn về kết quả, sau khi đạt được mục tiêu (kế hoạch) được coi là hoàn thành;

· Thành phần và bản chất của các "lỗ hổng bảo mật" dự kiến, về điều mà trước đây có một ý tưởng mơ hồ;

· Ý tưởng rõ ràng hơn về mức độ khả thi của các hoạt động được lập kế hoạch riêng lẻ;

· Ý tưởng rõ ràng về trạng thái và chất lượng của các nguồn lực sẵn có (vật chất, tài chính, nhân sự, tổ chức, xây dựng, v.v.);

· Danh sách các vấn đề chưa được giải quyết ở giai đoạn hình thành kế hoạch do thiếu thông tin và tình hình không chắc chắn;

· Lựa chọn một kế hoạch hành động hợp lý từ một số phương án khả thi dựa trên việc phân tích các tổn thất có thể xảy ra (đánh giá rủi ro) trong trường hợp không thực hiện được kế hoạch đã định;

· Đánh giá bản chất của một số yếu tố không chắc chắn ở giai đoạn hình thành kế hoạch, yêu cầu điều chỉnh hoạt động tiếp theo đối với kế hoạch; đánh giá về lượng dự trữ sẵn có để ngăn chặn các trường hợp bất khả kháng.

Nếu một thành viên trong nhóm viện dẫn việc thiếu các điều kiện lập kế hoạch, thì đó thường là nỗ lực biện minh cho việc họ không có khả năng lập kế hoạch.

Một trong những nghịch lý của kinh tế thị trường là chính trong thời kỳ xã hội bất ổn cao, công tác lập kế hoạch lại càng được chú trọng: càng có nhiều hỗn loạn bên ngoài, thì càng phải có trật tự trong tổ chức hành động của bên trong (bạn phải học để quản lý hoàn cảnh).

Bằng cách vạch ra một kế hoạch hành động hợp lý, nhóm tạo ra công cụ riêng để theo dõi và quản lý tiến độ đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Đồng thời, kế hoạch là sự rèn luyện hiệu quả cho quá trình tự học chuyên môn, trong đó kiến ​​thức, kinh nghiệm và tính chuyên nghiệp được thu thập mà chỉ có được bằng cách lập kế hoạch hiệu quả.

1.8 Các bước lập kế hoạch hoạt động

Mục tiêu- Có hình thức trình bày kết quả. Tuyên bố mục tiêu nên tiết lộ kết quả mong đợi này. Mục tiêu càng cụ thể, kết quả càng thực tế và có triển vọng đạt được nó.

Để hình thành mục tiêu, cần phải viết ra tuyên bố phù hợp đầu tiên về mục tiêu và đánh giá hiện tượng nào (chỉ số, thông số, tác động) là bằng chứng cho thấy mục tiêu đã đạt được. Đây sẽ là kết quả đáng mong đợi. Sau khi tìm thấy hiện tượng thuận tiện nhất (thuyết phục) xác nhận việc hoàn thành mục tiêu, cần phải sửa lại công thức của nó.

Tuyên bố về mục tiêu-kết quả- đây là giai đoạn quan trọng nhất của việc lập kế hoạch, vì trong quá trình hình thành kết quả mục tiêu, các thành viên trong nhóm vạch ra một kế hoạch để đạt được nó, tức là phần có ý nghĩa của bản thân kế hoạch.

Điều chính là không đặt mục tiêu quá trừu tượng hoặc xa vời. Mục tiêu càng xa thời gian, thông tin càng ít chính xác về khả năng đạt được mục tiêu vào lúc này. . Ngoài ra, chúng ta không được quên tính chất xác suất của các điều kiện và hoàn cảnh đi kèm.

Xác định phương hướng để đạt được mục tiêu đã định (phát triển chiến lược và chiến thuật)

Tùy thuộc vào kết quả cần đạt được, mục tiêu cuối cùng có thể được chia thành nhiều nhiệm vụ. Mục đích của quy trình lập kế hoạch này là biên soạn một tập hợp các phương án khác nhau để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Để soạn một tập hợp các tùy chọn, cần phải phân tích:

1. Nguồn lực thực tế và dự kiến ​​của nhóm;

2. Điều kiện kinh tế - xã hội và mối liên hệ thực tế;

3. Hành vi của các đối tác bên ngoài và các cơ quan chủ quản;

4. Mức độ rèn luyện của đội viên.

Sau đó, trong số tất cả các phương án hiện có, một hoặc hai phương án hợp lý được chọn đáp ứng các yêu cầu sau:

1. Có đủ nguồn lực riêng của đội;

2. Đủ thực tế của việc thực hiện trong khung thời gian kế hoạch (ở mức độ phát triển dự kiến ​​của tình hình bên ngoài và bên trong);

3. Mức độ tổn thất cho phép khi thực hiện phương án hành động đã chọn (đánh giá rủi ro).

Các phương án hành động được lựa chọn sẽ là cơ sở của chiến lược để đạt được mục tiêu đã đặt ra. Việc lựa chọn hướng hành động chính được thực hiện trên cơ sở đánh giá tỷ lệ “tầm quan trọng (mức độ khẩn cấp) của việc giải quyết vấn đề - mức chi phí và rủi ro có thể chấp nhận được”.

Lập kế hoạch dài hạn

Kế hoạch chiến lược được lập trong một khoảng thời gian có thể dự đoán trước, từ ba đến năm năm.

Trong điều kiện hiện đại, nên dựa vào các kế hoạch ba năm và một tập hợp các mục tiêu chiến lược quan trọng cho giai đoạn năm năm. Việc lập kế hoạch phát triển 5 năm được khuyến khích trong điều kiện thị trường đã hình thành sau khi nền kinh tế đất nước đã đạt mức phát triển ổn định.

Kế hoạch chiến lược cần có các thông tin sau:

1. Một tập hợp các mục tiêu quan trọng mang tính chiến lược cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau của nhóm với chỉ báo về kết quả mong đợi;

2. Các cách thức chính để đạt được các mục tiêu chiến lược, chỉ ra các giai đoạn chính của kết quả trung gian hàng năm;

3. Danh sách các thành viên trong nhóm chịu trách nhiệm về các giai đoạn khác nhau của việc chuẩn bị và thực hiện kế hoạch dài hạn;

4. Triển vọng xã hội đối với việc thực hiện kế hoạch chiến lược cho tất cả các thành viên trong nhóm, làm cơ sở để thúc đẩy việc thực hiện kế hoạch chiến lược;

5. Các nguồn lực và kết quả làm cơ sở cho sự phát triển của kế hoạch chiến lược;

6. Các phương án thay đổi kế hoạch chiến lược trong trường hợp có các tình huống tiêu cực được dự đoán trước;

Theo quy định, cần phải điều chỉnh định kỳ kế hoạch chiến lược.

· Kế hoạch không thể đầy đủ và được phê duyệt ban đầu cho toàn bộ thời kỳ kế hoạch, vì việc phát triển nó luôn được thực hiện trong điều kiện không chắc chắn từng phần;

· Một số lựa chọn chiến lược cần được so sánh. Phương án hợp lý nhất chưa chắc đã tiết kiệm nhất về chi phí;

· Cần phải dự trữ một số khoản dự trữ (thời gian, quỹ, v.v.) để giải quyết các vấn đề không lường trước được. Dự trữ cũng có nghĩa là cơ hội cho các thành viên mới trong nhóm tham gia, cộng tác mới, quan hệ đối tác và các hành động không chính thức khác được chuẩn bị và dự đoán trước. Nếu không, kế hoạch sẽ sụp đổ ngay lần chạm trán đầu tiên với thực tế;

Cần lưu ý rằng trong bất kỳ sai lầm tổ chức công việc nào của các thành viên trong nhóm, sự chậm trễ và chậm trễ trong công việc của các cơ cấu khác nhau (dẫn đến thay đổi tình hình ban đầu), những trở ngại bên ngoài và bên trong là không thể tránh khỏi.

Và, tất nhiên, bạn cần nhớ rằng việc thực hiện bất kỳ kế hoạch nào, đặc biệt là kế hoạch chiến lược, đều phụ thuộc vào trách nhiệm cá nhân của tất cả các thành viên trong nhóm.

Lập kế hoạch hoạt động

Đối với việc lập lịch trình hoạt động, yếu tố quyết định là kế hoạch hoạt động hàng năm của nhóm, được hình thành trên cơ sở kế hoạch phát triển chiến lược đã được xây dựng trước đó.

Lập kế hoạch hoạt động bao gồm lập kế hoạch hàng quý và hàng tháng.

Theo quy luật, lịch làm việc hàng tuần được lập ra trong thời gian làm việc liên tục căng thẳng, khi do nhiều hoàn cảnh, thời hạn cực kỳ chặt chẽ đã được đặt ra.

Lịch làm việc hàng ngày, hàng tuần của nhóm được lập ra khi cần tạo trước kế hoạch nhằm tạo nguồn dự trữ (thời gian, nguyên vật liệu, v.v.) cần thiết để hóa giải nhiễu dự kiến.

Điều quan trọng cần lưu ý là ở bất kỳ cấp độ lập kế hoạch nào, kể cả trong lịch trình hàng tuần, hình thức trình bày kết quả và ngày hoàn thành một công việc nhất định cần được ghi lại rõ ràng. Nếu không, kế hoạch biến từ một công cụ quy định hoạt động thành một báo cáo quan liêu, điều không thể chấp nhận được trong công việc của một nhóm.

Khi lập kế hoạch công việc của mình, các thành viên trong nhóm nên nhớ những điều sau:

· Công việc chính luôn được hoàn thành đúng giờ, nó bị phá hỏng bởi những “việc nhỏ” trong việc thiết kế và trình bày kết quả đúng thời hạn;

· Trong nền kinh tế thị trường, kết quả là quan trọng, và không phải là sự tham chiếu đến những hoàn cảnh khách quan không lường trước được;

· Trọng tâm chính là các nhà thầu phụ, những người không phải là thành viên của nhóm, nhưng có liên quan đến công việc.

Các biểu mẫu báo cáo được thiết lập theo thỏa thuận của hai bên và cần được đơn giản hóa hết mức có thể. Báo cáo của các thành viên trong nhóm phải có đặc điểm của các vị trí chưa hoàn thành, một kết quả quan trọng cần đạt được trong các kỳ lịch tiếp theo.

Kiểm soát hiệu suất công việc

Trong một nhóm nhỏ được tổ chức tốt, mọi người đều tự kiểm soát được bản thân trong lĩnh vực làm việc của họ. Chức năng kiểm soát việc thực hiện toàn bộ phạm vi công việc được giao cho người đứng đầu.

Trong một số tổ chức và cơ quan, chức năng giám sát hoạt động của người quản lý thường được coi là chức năng giám sát-giám sát. Thông thường, nhân viên phản ứng một cách khó chịu với sự quan tâm hách dịch đến nhiệm vụ mà họ thực hiện, coi đó là sự thiếu tự tin vào trình độ và trách nhiệm của họ.

Một đội là một đội bởi vì tình trạng như vậy trong đó là không thể chấp nhận được.

Thực chất của việc giám sát việc thực hiện công việc theo nhóm là kế hoạch tĩnh, nhưng cuộc sống không đứng yên. Dần dần, khi công việc được thực hiện, những khó khăn và những “nút thắt” đã được trình bày khác nhau trong quá trình hình thành kế hoạch chung được làm rõ; các thành viên trong nhóm có ý kiến ​​về công việc đang làm; điều kiện bên trong và bên ngoài thay đổi.

Do đó, quyền kiểm soát việc thực hiện công việc trong nhóm cung cấp:

· Trình bày cá nhân của trưởng nhóm về tình huống nổi lên với việc hoàn thành các nhiệm vụ theo kế hoạch (và không chỉ những nhiệm vụ đã được lên kế hoạch);

· Xác định các "nút thắt cổ chai" và cơ hội để khắc phục chúng;

· Xác định nhiễu dự kiến;

· Đánh giá bản chất của sự tương tác với các nhóm khác trong tổ chức và các đối tác bên ngoài;

· Nhận phản hồi từ các thành viên trong nhóm;

· Đánh giá tâm trạng của các thành viên trong nhóm trong quá trình thực hiện công việc hỗ trợ hoặc động viên;

Trong một nhóm, có thể có các hình thức kiểm soát sau đây đối với việc thực hiện công việc:

· Các cuộc họp hàng ngày (hàng tuần) với báo cáo của tất cả các thành viên trong nhóm về tình hình công việc;

· Họp định kỳ (theo tình hình) của những người thực thi có trách nhiệm của đội liên quan đến những “nút thắt” trong hoạt động của đội;

· Làm việc hàng ngày (có chọn lọc) của người lãnh đạo với một trong các thành viên trong nhóm, để "bắt tay vào việc";

· Sử dụng "chế độ máy trả lời tự động" để ghi lại tất cả các tin nhắn phản hồi và cảnh báo về sự xuất hiện của nhiễu;

· Phân tích chất lượng cao và kịp thời các kết quả đã trình bày theo các nhiệm vụ kế hoạch đã hoàn thành;

· Đánh giá cuối cùng về các hoạt động của nhóm trong giai đoạn lịch báo cáo;

· Báo cáo của các thành viên trong nhóm về các nhiệm vụ chuyên đề.

Dựa trên những thông tin thu thập được trong quá trình giám sát việc thực hiện công việc, trưởng nhóm cần:

· Tiến hành phân tích tình huống với dự báo tiến trình tiếp theo của công việc theo kế hoạch và đột xuất;

· Để làm rõ kế hoạch và chiến lược của các hành động tiếp theo;

· Hỗ trợ các thành viên trong nhóm trong các vấn đề tắc nghẽn và xác định các nhiệm vụ bổ sung;

· Làm rõ và bình thường hóa sự tương tác của các thành viên trong nhóm.

1.9 Phân tích tình huống

Phân tích tình huống (hoặc phân tích các tình huống thực tế) bất kỳ người nào thực hiện một cách có ý thức hoặc vô thức hàng ngày trong suốt cuộc đời của mình - từ khi còn nhỏ cho đến khi về già. Không có nó, một người không thể đi một bước.

Ở cấp độ hộ gia đình, đây là phân tích tình hình hiện tại để xác định các hành động và hành vi có triển vọng nhất thời của họ. Quá trình phân tích tình huống được "kích hoạt" bởi nhiều sự kiện: dự báo thời tiết, mối quan hệ trở nên trầm trọng hơn trong nhóm làm việc, sự thay đổi tình hình trên thị trường ngoại hối, lựa chọn chú rể, v.v. Vân vân.

Điều kiện tiên quyết thứ ba cho hoạt động nhóm hiệu quả là phân tích tình huống cũng quan trọng như hai điều kiện đầu tiên.

Đam mê là một quá trình đánh giá hoàn cảnh bên ngoài và bên trong trong quá khứ, hiện tại và tương lai để xác định đường lối ứng xử hợp lý nhất.

Phân tích tình huống của các sự kiện trong quá khứ cung cấp kinh nghiệm vô giá trong việc đánh giá mức độ đúng đắn của lý luận và hành động. Phân tích tình huống của các sự kiện hiện tại là cần thiết để xác định cách hành xử. Phân tích tình huống của các sự kiện dự kiến ​​được gọi là dự báo. .

Thuật ngữ " tình hình " thường được sử dụng trong cuộc sống hàng ngày chỉ đơn giản là để chỉ các hoàn cảnh và điều kiện bên ngoài (hoặc bên trong) chính phù hợp với chúng ta lựa chọn một hoặc một đường hành vi khác.

Trong phân tích tình huống, một tình huống được hiểu là sự mô tả các hoàn cảnh, các yếu tố và điều kiện đó, sự tương tác của các kết quả đó dẫn đến vấn đề được phân tích.

Thuật ngữ "vấn đề" thường xác định không phải là cục bộ, mà là sự thay đổi cơ bản trong đường lối hành vi, cho đến việc điều chỉnh các hướng dẫn hoạt động chiến lược trước đây của họ.

Vấn đề không bao giờ từ trên trời rơi xuống. Nó là kết quả của:

· Thay đổi điều kiện bên ngoài;

· Thay đổi điều kiện bên trong (trạng thái);

· Sự xuất hiện của một trở ngại bất ngờ;

· Biểu hiện của các khía cạnh, quan điểm mới đã mở ra cho chúng ta do kết quả của các hành động của chúng ta;

· Ý định giải quyết một chủ đề mới, thâm nhập vào một lĩnh vực quan hệ mới (hoạt động, sản xuất), nghĩa là làm một việc gì đó mà chưa có kinh nghiệm.

Thuật ngữ "vấn đề" cũng được sử dụng để phát triển các "ngóc ngách" mới trong sản xuất, nghiên cứu, quản lý và đời sống cá nhân mà một người (tổ chức) nhất định trước đây chưa biết đến.

Lỗi phân tích tình huống

1. Phát triển không đầy đủ của tư duy “kỷ luật”: lý luận hỗn loạn, nhảy liên tục từ hoàn cảnh này sang hoàn cảnh khác, cố định vào các chi tiết, lang thang trong các liên tưởng của riêng mình; tìm kiếm một cách thoát khỏi tình huống mà không hiểu rõ về bản chất của nó.

2. Phân tích một, kịch bản rõ ràng nhất của các hành động (không thể đưa ra nhiều kịch bản hơn).

3. Không chú ý đầy đủ đến các tình huống phụ (sự kiện, điều kiện, trạng thái cá nhân) do thiếu thông tin liên quan về chúng chứ không phải do tầm quan trọng thực tế của chúng.

4. Mong muốn đạt được kết quả cuối cùng của phân tích một cách vội vàng, coi thường những điều lặt vặt rõ ràng.

5. Nền tảng cảm xúc mạnh mẽ, chống lại và dưới ảnh hưởng của việc phân tích tình huống hỗn loạn, hoặc thậm chí là cuồng loạn.

6. Thiếu niềm tin nội bộ và niềm tin vào độ tin cậy của các kết quả phân tích.

Đam mê- phân tích hệ thống được áp dụng để nghiên cứu một tập hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài khác nhau thay đổi động theo thời gian và có ảnh hưởng lẫn nhau.

Trong trường hợp này, bản thân các yếu tố thường được gọi là hoàn cảnh (điều kiện), và tập hợp chúng được phân tích được gọi là tình huống. Tốc độ thay đổi của tình huống, động lực của nó có thể thay đổi từ chậm chạp đến căng thẳng. Và nếu phân tích tình huống là một loại ứng dụng thực tế của phân tích hệ thống, thì bộ máy (công cụ) nghiên cứu tương tự sẽ được sử dụng. Theo đó, phân tích tình huống cổ điển bao gồm ba giai đoạn tự trị liên tiếp (thủ tục).

1. Tạo ra một lĩnh vực ý tưởng, tùy chọn, kịch bản. Nó liên quan đến việc tổng hợp một danh sách đầy đủ các tình huống có thể xảy ra để giải quyết tình huống đã phân tích và chỉ những tình huống có thể xảy ra mới được lựa chọn mà người phân tích quan tâm.

Điều kiện thực thi:

· Không bị phân tâm bởi sự phân tích rõ ràng về các tình huống thú vị nhất, đơn giản hoặc ưa thích nhất, cũng như những lời chỉ trích của chúng;

· Liệt kê tất cả các tình huống có thể xảy ra.

Giai đoạn đầu tiên của phân tích tình huống phải được thực hiện (đặc biệt là ở giai đoạn đầu hình thành kỹ năng) được thực hiện bằng văn bản, ngay cả đối với các tình huống đơn giản, vì:

· Văn bản trình bày kỷ luật tư duy;

· Sự rõ ràng của toàn bộ tập hợp các tình huống có thể xảy ra khiến bạn không thể luôn ghi nhớ chúng trong bộ nhớ;

· Có thể quay lại phân tích bị gián đoạn (trong tương lai - để kiểm tra chất lượng phân tích của bạn).

Giai đoạn đầu tiên kết thúc khi các thành viên trong nhóm (hoặc trưởng nhóm) có đầy đủ các kịch bản để giải quyết tình huống. Tất nhiên, một nhóm biên soạn danh sách kịch bản hoàn chỉnh sẽ dễ dàng hơn so với một chuyên gia, mặc dù một chuyên gia có trình độ cao.

2. Đánh giá và lựa chọn. Nó phải tiến hành phân tích rõ ràng tất cả các tình huống để chọn ra khả năng xảy ra nhất (hứa hẹn, mong muốn). Vào cuối giai đoạn, ít nhất hai, nhưng không quá ba hoặc bốn kịch bản hợp lý phải được để lại. Việc loại bỏ hoặc chuyển chúng sang bộ nhớ trung gian được thực hiện trên cơ sở đánh giá rủi ro của việc loại bỏ chúng. Tiêu chí của rủi ro thay đổi tùy theo tình huống, vì đặc tính chung của nó là tiêu chí có ý nghĩa cao nhất đối với nhà phân tích hoặc các thành viên trong nhóm.

3. Kế hoạch hành động.Ở giai đoạn này, các hành động sau được thực hiện:

· So sánh các kịch bản hợp lý đã chọn theo các thông số chính của sự phát triển năng động của chúng;

· Tìm kiếm thông tin bổ sung về các yếu tố phụ, nếu có khả năng chúng có thể trở thành chìa khóa;

· Đánh giá các hậu quả có thể xảy ra đối với từng phương án trong quan điểm phát triển;

Lựa chọn và lý giải kịch bản cuối cùng của các hành động theo các tiêu chí:

· Mức độ tin cậy;

· Chủ nghĩa hiện thực;

· Rủi ro hậu quả tiêu cực thấp nhất.

· Kiểm soát thường xuyên các tình huống khác để kịp thời tham chiếu đến chúng trong trường hợp diễn biến bất lợi của các sự kiện;

· Lập một kế hoạch hành động đã được thống nhất nhằm thực hiện một kịch bản hợp lý nhất.

Tất cả các giai đoạn của phân tích tình huống phải được ghi lại để hình thành kỹ năng "kỷ luật" của tư duy và phân tích sai lầm và phát hiện sau đó.

Phân tích tình huống bổ sung cho quá trình lập kế hoạch. Tình hình thực tế làm cho điều chỉnh cho bất kỳ kế hoạch.

Nhiệm vụ phân tích tình huống- đánh giá tình hình hiện tại và nếu cần, thực hiện các điều chỉnh đối với kế hoạch.

Phân tích tình huống được thực hiện bởi từng thành viên trong nhóm trong "lĩnh vực công việc" của mình.

Phân tích tình huống được thực hiện bởi từng thành viên của nhóm hoặc toàn bộ nhóm trong các trường hợp sau:

· Sự can thiệp xảy ra;

· Thay đổi điều kiện làm việc;

· Loại bỏ một thành viên nhóm cá nhân;

· Sự cạn kiệt sớm của bất kỳ nguồn lực nào (vật liệu, thiết bị, tài chính, giờ dạy, v.v.);

· Xuất hiện các vấn đề không lường trước được trước đó, v.v.

Khi thực hiện phân tích tình huống, trưởng nhóm và mỗi thành viên trong nhóm thực hiện năm thủ tục cơ bản:

1. Tiết lộ những sai lệch đã phát sinh hoặc đã lên kế hoạch so với tiến trình dự kiến ​​của các sự kiện;

2. Phân tích tình huống hiện tại, dự đoán và lập luận kịch bản thực tế nhất cho sự phát triển của tình huống;

3. Xác định các phương án hợp lý để chống lại (hoặc sử dụng) tình huống đã phát sinh (dự đoán);

4. Đánh giá rủi ro đối với từng phương án hợp lý (đánh giá tổn thất và chi phí có thể xảy ra);

5. Lập luận và chọn phương án thích hợp nhất cho nhóm để giải quyết vấn đề (và không nhất thiết là nó sẽ ít tốn kém nhất).

Kết quả phân tích tình huống làm cơ sở cho:

· Điều chỉnh kế hoạch hoạt động, hàng năm hoặc chiến lược;

· Tập hợp lực lượng và thay đổi tương tác giữa các thành viên trong nhóm;

· Thay đổi cấu trúc hoạt động của nhóm, nếu cần thiết;

· Làm rõ động cơ hoạt động của các thành viên trong nhóm.

2.1 Kinh nghiệm phát triển nhóm ở nước ngoài

Nhiều chuyên gia quản lý coi sự khởi đầu của cuộc cách mạng công nghiệp là điểm khởi đầu trong lịch sử phát triển lý thuyết và thực hành của đội ngũ lao động, khi nhu cầu giáo dục trong công nghiệp trở nên hiển nhiên và cần thiết. Điều này được giải thích bởi thực tế rằng giáo dục là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định mức độ cạnh tranh của cả hai quốc gia nói chung và của các doanh nghiệp riêng lẻ, cũng như thực tế rằng giáo dục là một trong những nền tảng trong khái niệm đề xuất về đội làm việc .

Vào cuối những năm 40, các nhóm công nhân đã xuất hiện, mà theo một số đặc điểm, có thể được coi là do khái niệm hiện đại về nhóm lao động. Vì vậy, ở Nam Yorkshire tại một khu mỏ vào năm 1949, đội làm việc tự quản đầu tiên đã được thành lập. Những thực tế này mâu thuẫn với quan điểm được biết đến rộng rãi về mức độ ưu tiên của các doanh nghiệp Nhật Bản theo hướng này, mặc dù không nghi ngờ gì rằng nhiều ý tưởng về lý thuyết nhóm làm việc rất có thể được vay mượn từ ban lãnh đạo Nhật Bản. Ví dụ, ý tưởng luân chuyển công nhân trong nhóm bắt nguồn từ Nhật Bản vào những năm 1950 tại một số nhà máy tiên tiến của ngành thép.

Vào những năm 60, sự chú ý của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý bắt đầu chuyển sang lĩnh vực chất lượng cuộc sống làm việc, đến các vấn đề đáp ứng nhu cầu thông qua các hoạt động trong tổ chức. Rõ ràng, xu hướng này đã dẫn đến việc tạo ra một tinh thần làm việc theo nhóm tự quản lý tại một trong các bộ phận của Procter & Gambel vào năm 1962. Vào cuối những năm 60, các đội làm việc tự chỉ đạo đầu tiên đã xuất hiện tại Thụy Điển tại Volvo.

Mặc dù đã có một số nỗ lực ban đầu trong việc giới thiệu các nhóm làm việc và thành tích thành công của họ, nhưng trước những năm 1980, các nhóm làm việc đã không đạt được nhiều thành công trong một loạt các công ty. Đồng thời, không thể không ghi nhận những kinh nghiệm chưa thành công khi triển khai các nhóm công việc. Ví dụ, công ty DEC vào năm 1980 đã tích cực thúc đẩy thành công của mình trong việc phát triển đội ngũ làm việc tại một trong những doanh nghiệp của họ ở Connecticut, nhưng doanh nghiệp này đã đóng cửa vài năm sau đó. Khá nhiều tác phẩm đã được dành để phân tích những công việc không thành công của các nhóm làm việc.

Bước ngoặt trong việc thực hiện các nhóm làm việc được coi là năm 1987, khi Trung tâm các Tổ chức Hiệu quả tại Đại học Nam Carolina trình bày cuộc khảo sát đầu tiên về 500 công ty hàng đầu, trong đó, cùng với các dữ liệu khác, phân tích việc áp dụng các nhóm làm việc trong thực tế.

Có rất nhiều ví dụ về việc sử dụng thành công nhóm làm việc trong thực tế:

18 nhà máy dựa trên nhóm của Procter & Gamble có năng suất cao hơn tới 40% so với các nhà máy Procter & Gamble không dựa trên nhóm.

Các doanh nghiệp Xerox sử dụng nhóm làm việc có năng suất cao hơn 30% so với các doanh nghiệp được tổ chức theo cách truyền thống của cùng một tập đoàn. Tại một nhà máy của Kodak, các nhóm hiệu quả cao đã tăng năng suất đến mức khối lượng công việc trước đây được hoàn thành trong ba ca được hoàn thành trong một ca.

Kinh nghiệm tích lũy về lý luận và thực tiễn quản lý, sự tích hợp của nó trong khuôn khổ lý thuyết về đội làm việc cho phép chúng ta ngày nay nói về việc hình thành một hướng mới trong lý luận và thực tiễn của quản lý - đầu tư vào nguồn nhân lực, có thể dựa trên cấu trúc mạng động của một tổ chức, bao gồm các nhóm làm việc tự quản.

Ngoài ra còn có một số ví dụ về các tổ chức khác đã nâng cao hiệu quả thông qua việc sử dụng lao động tập thể:

· AT&T Credit Corporation đã sử dụng các nhóm chức năng chéo hiệu quả cao để nâng cao năng suất và cải thiện dịch vụ khách hàng. Các nhóm này đã tăng gấp đôi số lượng đơn xin vay được xử lý mỗi ngày và cắt giảm một nửa thời gian phê duyệt khoản vay.

· Tại Federal Express, Nhóm Hiệu suất cao đã giảm chi phí 2,1 triệu đô la trong năm, với giảm 13% số thư bị thất lạc và hóa đơn điền sai.

· Tại GE Appliance, các nhóm sản xuất đã giảm hơn 50% thời gian quay vòng trong tám tháng đầu tiên, tăng mức độ hài lòng với các yêu cầu sản phẩm lên 6% và giảm chi phí tồn kho hơn 20%.

· Eli Lilly đã sử dụng các đội hiệu suất cao để đưa một loại thuốc mới ra thị trường. Điều này đã được thực hiện trong thời gian kỷ lục trong lịch sử của công ty.

· Hewlett-Packard đã tạo ra một tổ chức hiệu quả cao và trở thành nhà vô địch về lợi nhuận trong tất cả các bộ phận của nó.

· Tập đoàn Knight-Ridder đã áp dụng các nguyên tắc tổ chức hiệu quả cao cho một trong những tờ báo của mình, tờ báo này đã trở thành tờ báo tốt nhất trong tập đoàn và đứng đầu trong ba năm liên tiếp.

· Motorola đã sử dụng các đội hiệu quả cao để phát triển hệ thống quản lý chuỗi cung ứng của mình. Các đội này đã cải thiện 50% chất lượng và giảm 70% sự chậm trễ trong giao hàng.

· Weyerhauser đã sử dụng các đội hiệu quả cao để cải thiện dịch vụ khách hàng. Kết quả là, hiệu quả cung cấp đã tăng từ 85% lên 95%, trong khi chất lượng và năng suất được cải thiện đáng kể.

2.2 Các hình thức tổ chức lao động tập thể ở Nga

Trước sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp nước ngoài, cần phải tìm kiếm các biện pháp để tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của Nga. Một trong những lựa chọn để giải quyết vấn đề này là cải tiến quản lý sản xuất và đặc biệt là sử dụng các cơ cấu quản lý thích ứng, dựa trên việc sử dụng, cùng với tinh thần kinh doanh trong nội bộ tổ chức, các hình thức tổ chức lao động tập thể.

Tất nhiên, các hình thức tổ chức lao động tập thể không phải là một cái gì đó mới về cơ bản, chỉ cần ở giai đoạn phát triển hiện nay của xã hội. Nguồn gốc của hiện tượng này có từ nhiều thế kỷ trước. Các hình thức tổ chức lao động tập thể đã nảy sinh từ đời sống gia đình. Cũng cần lưu ý rằng ở Nga, không giống như ở Tây Âu, của cải và tài sản tư nhân chưa bao giờ được nhà thờ khuyến khích. Vì vậy, đối với Nga, hai hình thức sở hữu luôn mang tính đặc trưng và tự nhiên: nhà nước (nhà nước) và công xã (công cộng), và tư nhân, như nó vốn có, là thứ yếu.

Quan hệ đối tác thương mại ("skladniks") và artels có nhiều điểm chung với các nhóm làm việc hiện đại. Ngày nay có thể được mô tả như một tổ chức sản xuất tự chủ, chịu trách nhiệm vật chất hoàn toàn về kết quả cuối cùng của lao động và tài sản tập thể, sở hữu chung tư liệu sản xuất.

Các tính năng của mỗi artel, trước hết, được xác định bởi bản chất của công việc được thực hiện. Chung cho tất cả các artel là trách nhiệm đầy đủ của các thành viên trong artel về kết quả lao động và tài sản, một loạt các vấn đề được giải quyết độc lập cũng như vai trò cao của hợp đồng trong việc điều chỉnh các mối quan hệ trong artel và với thế giới bên ngoài. .

Hoạt động lao động thành công, tự chủ, quan tâm đến kết quả cuối cùng của lao động đã kích thích các quá trình hợp lý hoá và sáng tạo kỹ thuật. Nhờ vậy, trong ba năm đầu HTX ra đời, năng suất lao động tăng hơn 10 lần.

Các hiệp hội đầu tiên của công nhân thành các lữ đoàn xuất hiện vào năm 1920. Đoàn kết trong các nhóm nhỏ, những công nhân trẻ năng động nhất đã cố gắng cùng nhau giải quyết các vấn đề sản xuất cá nhân. Những nhóm như vậy cam kết tăng cường kỷ luật, đấu tranh cho kinh tế vật chất, và cho sự sạch sẽ và trật tự ở nơi làm việc. Những nhóm công nhân như vậy được gọi là "đội xung kích", vì hoạt động của họ dựa trên sự nhiệt tình của những người lao động tìm cách tối đa hóa năng suất lao động thông qua công việc tích cực, xung kích. Vì vậy, trong điều lệ của lữ đoàn xung kích của một trong những cửa hàng của nhà máy luyện kim Zlatoust, các yêu cầu sau đây đã được ghi: một thành viên của lữ đoàn đối xử sản xuất một cách trung thực và có ý thức, cố gắng sản xuất nhiều kim loại có chất lượng tốt, chống trốn học và cẩu thả. trong sản xuất; lữ đoàn viên tìm mọi cách nâng cao trình độ, hiểu biết chính trị mọi lúc mọi nơi, tích cực tham gia mít tinh sản xuất; Đội viên của Lữ đoàn đi đâu cũng phải cầu tiến, là tấm gương không chỉ trong lao động sản xuất mà cả trong đời sống công, đời sống cá nhân. Đồng thời, số lượng nhiệm vụ rõ ràng đã vượt quá số lượng các quyền và quyền hạn.

Trong những năm 60, mâu thuẫn giữa trình độ phát triển kỹ thuật của sản xuất và các hình thức tổ chức lao động đã bộc lộ trong nền kinh tế Nga, mức độ lợi nhuận của sản xuất, năng suất vốn và các chỉ tiêu kinh tế khác đã giảm đáng kể. Để điều chỉnh tình hình kinh tế này, nó đã được quyết định thực hiện một cuộc cải cách kinh tế. Công cụ chính của cuộc cải cách được đề xuất là một hệ thống kế hoạch và khuyến khích kinh tế về cơ bản mới vào thời điểm đó, quá trình chuyển đổi được thực hiện bằng cách áp dụng kế toán chi phí đầy đủ (kế toán chi phí) trong nền kinh tế quốc dân. Kế toán toàn bộ chi phí có nghĩa là chuyển sang nguyên tắc hoạt động của tất cả các tế bào cấu trúc của nền kinh tế - từ đội sản xuất đến ban quản lý chi nhánh và Hiệp hội công nghiệp toàn liên minh (VPO).

Tư tưởng về các lữ đoàn tự lực có thể được gọi là tương tự của lý thuyết về các đội công nhân ở Liên Xô, vì trong điều kiện của hệ thống chính trị chỉ huy - hành chính, các lữ đoàn tự vệ là một ví dụ về quyền đại diện lớn nhất. và trách nhiệm đối với cấp của người lao động. Ở các đội làm việc trong điều kiện hạch toán chi phí, cùng với kế hoạch về khối lượng sản xuất và nâng cao chất lượng công việc, các chỉ tiêu kế hoạch về quỹ tiền lương, mức tiêu hao nguyên, vật liệu, nhiên liệu, năng lượng và các nguồn lực khác được xây dựng. Số lượng lớn nhất của các lữ đoàn như vậy là trong ngành.

Trong điều kiện hiện đại, sự thụ động của người lao động trong mối quan hệ với công việc, địa vị xã hội mà công việc đó mang lại và sự phát triển nghề nghiệp ngày càng trở nên đáng chú ý. Ngày nay, điều này chủ yếu được quyết định bởi các yếu tố có tính chất phi sản xuất, bao gồm cả môi trường xã hội (xã hội).

Một thực tế quan trọng là tổ chức lao động của lữ đoàn ở Liên Xô dựa trên hệ tư tưởng cộng sản và sự kiểm soát của các cơ quan đảng, không còn phù hợp với những thay đổi căn bản đã diễn ra trong cơ cấu kinh tế và chính trị của Nga.

Tuy nhiên, lịch sử phát triển của các phương thức lao động tập thể ở Nga và đặc biệt là hoạt động thành công của các hình thức tổ chức và quản lý lao động như đội ngũ, lữ đoàn tự lực, v.v., cho thấy tiềm năng của các phương thức lao động tập thể đối với Nga là cực kỳ cao. Do đó, trong điều kiện thị trường, các nhóm làm việc có thể và nên tìm đơn đăng ký của họ ở Nga.

3. ÁP DỤNG HÌNH THỨC TỔ CHỨC LAO ĐỘNG ĐỘI VÀO VÍ DỤ VỀ CÔNG TY LLC " CINOMETER "

3.1 Mô tả tóm tắt về công ty

KinoMetr LLC là đại diện độc quyền của liên hoan phim ngắn Futureshorts tại Nga. Trụ sở chính của liên hoan phim được đặt tại London, KinoMetr LLC đã ký một thỏa thuận nhượng quyền với công ty mẹ để sử dụng bản quyền, chiếu phim và sử dụng thương hiệu, với điều kiện khấu trừ các khoản cố định. Trên lãnh thổ của văn phòng đại diện, tại các thành phố của Nga, công ty đã ký thỏa thuận với nhiều rạp chiếu phim khác nhau để tổ chức liên hoan phim ngắn, với điều kiện khấu trừ 50% từ tổng số tiền thu được cho quyền chiếu.

Đội ngũ của công ty là một nhóm gồm bốn chuyên gia khác nhau tham gia tổ chức và thực hiện các lễ hội ngắn tại năm thành phố của Nga. Các lễ hội được tổ chức hàng quý và không quá ba tháng để chuẩn bị một chương trình.

Nhóm nghiên cứu bao gồm:

1. Lokshin Mikhail Sergeevich - giám đốc, người khởi xướng ý tưởng

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - nhà thiết kế đồ họa, nhà phân tích

3. Safronova Olga Viktorovna - quản lý dự án, người thực hiện

4. Podovinnikova Katerina Aleksandrovna - giám đốc tài chính, nhà phê bình mang tính xây dựng

3.2 Công nghệ chuẩn bị lễ hội

Việc tạo ra chương trình bắt đầu với việc lựa chọn tài liệu video. Đạo diễn lựa chọn những video phù hợp nhất với chủ đề của chương trình và gửi yêu cầu đến công ty chính để kiểm tra bản quyền, sau đó anh sẽ điều phối tư liệu thu thập được với tất cả các thành viên trong nhóm. Khi danh sách các video đã được lập và phê duyệt, Mikhail Lokshin đến London để đàm phán tại trụ sở của FutureShorts, nơi anh sắp xếp cho lễ hội và tạo một DVD với các tài liệu video cần thiết. Anh ấy đã vắng mặt ở Moscow trong vài ngày.

Khi đạo diễn trở về từ London, một cuộc họp nhóm được tổ chức, tại đó ngày khai mạc sơ bộ của lễ hội được xác định (ngày 24 tháng 7 năm 2018) và việc thông qua điểm kiểm tra "Chương trình lễ hội được phê duyệt" được đánh dấu. Tất cả các thành viên trong nhóm tạo thành một báo cáo về công việc đã hoàn thành. Báo cáo được lập dưới dạng một bảng, cho biết các giai đoạn công việc và trạng thái của chúng (báo cáo được tạo sau khi vượt qua mỗi điểm kiểm tra):

Báo cáo trạm kiểm soát

"Chương trình được duyệt của lễ hội"

Giai đoạn tiếp theo là đàm phán và ký kết thỏa thuận với các rạp chiếu phim và các nhà tài trợ. Thông thường người quản lý dự án làm công việc này, nhưng vào thời điểm này cô ấy bị ốm. Nhóm họp khẩn cấp và đưa ra quyết định:

1. Các cuộc thương lượng với rạp chiếu phim vẫn thuộc về Olga Safronova, để không gây tổn hại đến sức khỏe của cô ấy, cô ấy sẽ liên lạc với các rạp chiếu phim qua điện thoại và thảo luận mọi việc từ xa tại nhà.

2. Các cuộc đàm phán với nhà tài trợ được giao cho người quản lý tài chính. Chính vì vậy mà việc ký hợp đồng có chút vướng mắc khiến việc nhận tiền bị chậm trễ.

Các mốc kiểm tra “Ký hợp đồng với rạp chiếu phim”, “Ký hợp đồng với nhà tài trợ” và “Nhận tiền từ nhà tài trợ” đã được thông qua, đội chuẩn bị báo cáo và xác nhận ngày khai mạc lễ hội (24/07/2018).

Đạo diễn chịu trách nhiệm dịch video và phụ đề. Vì đây là một quá trình khó khăn và lâu dài đòi hỏi kiến ​​thức và kỹ năng bổ sung, Mikhail Lokshin chuyển sang các chuyên gia độc lập để đẩy nhanh tiến độ công việc.

Trong cùng một khoảng thời gian, Nikita Lozhkin phát triển việc thiết kế các biểu ngữ và tờ rơi, anh ấy cung cấp các lựa chọn trung gian cho tất cả các thành viên trong nhóm. Khi bố cục đã sẵn sàng và được duyệt, nhà thiết kế đặt in từ bộ phận in ấn, nhưng do việc nhận tiền của nhà tài trợ bị chậm nên phải đồng ý thanh toán theo từng đợt. Nhiệm vụ tiếp theo của nhà thiết kế là cập nhật trang web.

Trạm kiểm soát "Việc lưu hành các biểu ngữ và tờ rơi nhận được từ báo chí" đã được thông qua, một báo cáo đang được lập.

Khi bản dịch của tất cả các video đã sẵn sàng, và các biểu ngữ và tờ rơi đã được in xong, người quản lý dự án trở lại làm việc và bắt đầu chuẩn bị DVD để truyền đến các rạp chiếu phim và phát tờ rơi. Những người còn lại trong nhóm giúp cô ấy làm việc của mình và họ hoàn thành giai đoạn chuẩn bị đúng hạn.

Checkpoint - "Các bản sao của DVD chương trình đã sẵn sàng". Nhóm nghiên cứu lập một báo cáo về việc vượt qua giai đoạn chuẩn bị.

Tổ chức lễ hội.

Một tuần trước khi lễ hội bắt đầu, người quản lý dự án đã bàn giao các đĩa DVD và banner quảng cáo đã hoàn thành cho các rạp chiếu phim.

Bắt đầu lễ hội.

Giám đốc dự án có mặt trong buổi công chiếu ở Matxcova. Trước khi bắt đầu phiên làm việc, anh ấy gửi lời chào đến tất cả các khách mời và cảm ơn nhóm của anh ấy đã tham gia vào dự án. Lễ hội diễn ra như thế nào ở các thành phố khác, Olga Safronova sẽ kiểm tra từ xa bằng cách liên hệ với đại diện của các rạp chiếu phim. Lễ hội kéo dài bốn ngày trong 3 phiên.

Kết thúc lễ hội.

Báo cáo và tính toán.

Sau khi hoàn thành chương trình, người quản lý tài chính đi thăm tất cả các rạp chiếu phim và thu thập các báo cáo về việc tổ chức lễ hội, sau đó tạo ra một báo cáo tóm tắt. Thanh toán cho các suất chiếu được các rạp chiếu phim thực hiện trong vòng 10 ngày vào tài khoản của KinoMetr LLC.

Giai đoạn cuối cùng là việc giám đốc đệ trình một báo cáo tóm tắt lên trụ sở chính của FutureShorts, thanh toán nhượng quyền thương mại.

3.3 Phân tích hoạt động của nhóm

Đây là một ví dụ về một đội được thành lập, nơi tất cả những ưu điểm của làm việc theo nhóm được thể hiện rõ ràng, mọi người đều quen thuộc và cảm thấy thoải mái khi làm việc, trong tình huống khắc nghiệt họ có thể thay thế nhau, vì họ biết rõ trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm. Một nhóm như vậy hoạt động trơn tru và hiệu quả. Các vai trò được phân bổ chính xác, không có sự cạnh tranh giữa các chuyên gia và mọi người đều cảm thấy tầm quan trọng của chính mình. Tất nhiên, việc tạo ra một đội như vậy sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức của tất cả các thành viên, nhưng sự đầu tư hợp lý và sẽ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức.

Vì LLC "KinoMetr" là một công ty nhỏ và trụ sở có hạn, nên việc tăng cường khả năng thay thế cho nhau của các nhân viên là rất cần thiết. Tiến hành các khóa đào tạo có liên quan và mở rộng chuyên môn của các thành viên trong nhóm. Bạn cũng nên thuê một nhân viên phụ cho công việc không có tay nghề - đi du lịch đến các thành phố khác và thu thập báo cáo trong rạp chiếu phim, phân phát tờ rơi quảng cáo và lời mời, v.v.

Nhìn chung, công việc của đội không có bất kỳ sự thay đổi nào cho giai đoạn này. Cơ chế chuẩn bị và tổ chức lễ hội đã được thiết lập tốt, và mỗi chương trình không yêu cầu bất kỳ sự bổ sung lớn nào.

Nếu trong tương lai, công ty quyết định tăng lãnh thổ tổ chức lễ hội hoặc số lượng rạp chiếu phim hợp tác thì nên tăng trụ sở của tổ chức và nhân bản các chuyên gia chính.

PHẦN KẾT LUẬN

Trong công việc của mình, tôi đã có thể xem xét những khía cạnh quan trọng nhất của việc xây dựng một đội hiệu quả và cách duy trì nó. Hiện nay, lý thuyết và thực hành về nhóm làm việc đang phát triển nhanh chóng, các ví dụ mới về việc sử dụng, phương pháp và thủ tục tổ chức để biện minh và thực hiện các nhóm làm việc xuất hiện. Ví dụ về việc sử dụng hiệu quả các nhóm làm việc ở Nga đã xuất hiện. Ngày nay không còn cần phải biện minh cho sự cần thiết phải phát triển theo hướng này trong quản lý. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là mọi vấn đề đã được giải quyết. Điều này được chứng minh bằng việc ngày càng có nhiều công bố khoa học về chủ đề này ở Nga và nước ngoài.

Đặc biệt cần chú ý đến việc "liên kết" các quy định riêng lẻ của lý thuyết về nhóm công việc với các lĩnh vực áp dụng cụ thể. Trong công việc này, các phương pháp tiếp cận khác nhau đã được đề xuất để giải quyết các vấn đề điển hình nảy sinh trong quá trình thực hiện và hoạt động của các nhóm làm việc. Đương nhiên, chúng không phổ biến và không thể chối cãi.

Mục đích công việc của tôi là chứng minh tầm quan trọng của hình thức tổ chức lao động chỉ huy. Trong điều kiện hiện đại, làm việc với ai đó hiệu quả hơn nhiều so với một mình, bạn luôn có thể yêu cầu giúp đỡ hoặc chỉ cần lời khuyên. Nhưng điều quan trọng cần lưu ý là không phải tất cả các cá nhân đều có khả năng làm việc cùng với những người khác, vì vậy điều rất quan trọng là phải chọn đúng thành viên trong nhóm và phân bổ vai trò giữa họ.

Cần có những nghiên cứu sâu hơn trong khuôn khổ của vấn đề này, bởi vì theo tôi, nhóm làm việc là thành phần cần thiết của bất kỳ tổ chức nào tập trung vào phản ứng nhanh chóng với những thay đổi bên ngoài và duy trì tính cạnh tranh cao của sản phẩm và dịch vụ.

Danh sách tài liệu đã sử dụng

1. Joseph G. Boyette, Jimmy T. Boyette, "Hướng dẫn đến Vương quốc Trí tuệ: Những Ý tưởng Tốt nhất của Bậc thầy Quản lý," Olymp-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "Trí tuệ của các đồng đội", Moscow, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Công nghệ tạo nhóm", Bài phát biểu, 2004.

4. V. V. Isaev, "Tổ chức công việc của nhóm dự án", Báo chí kinh doanh, 2006.

5. Blair Singer, "Phương pháp xây dựng đội ngũ kinh doanh thành công", Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, "Xây dựng nhóm", Hội nghị thượng đỉnh, 2007.

7. CHẤT LƯỢNG tài nguyên Internet - quản lý chất lượng và ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Tài liệu phương pháp luận “Hình thành đội ngũ quản lý”, GC “Viện - Đào tạo”, 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, Leader and Team, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Đội chiến thắng, Astrel, 2008.

11. Biên tập bởi Allen R. Cohen, Khóa học MBA về Quản lý, Sách Kinh doanh Alpina, 2007.

12. OS Vikhansky, A. I. Naumov, "Quản lý", Nhà kinh tế học, 2006.

Các công nghệ xây dựng nhóm (tiếng Anh - team building) được sử dụng chủ yếu trong các hoạt động thể thao và sáng tạo tập thể. Việc thực hành các khóa học “dây thừng” kết hợp thể thao, rèn luyện tâm lý về sự tương tác trong một nhóm và công việc sáng tạo chung.

Kỹ thuật "khóa học trên dây" đã chứng minh được hiệu quả của nó và trở nên khá phổ biến. Khóa học Dây thừng là một loạt các bài tập huấn luyện nhằm mục đích tự học cho cả nhóm. Các tình huống khó khăn khách quan khác nhau được tạo ra trong đó các thành viên nhóm, chỉ được hướng dẫn bằng kinh nghiệm của chính họ, phải tìm ra giải pháp cho các vấn đề mà họ phải đối mặt. Ở đây không có chỗ cho sự cạnh tranh, nhưng thành công và kinh nghiệm thu được khi cùng đạt được mục tiêu (giải quyết vấn đề) là rất quan trọng.

Thông thường "khóa học dây thừng" được tiến hành đồng thời cho nhiều nhóm, nhưng cũng có thể làm việc với một nhóm. Mục đích của khóa học như vậy là để đoàn kết nhóm trong quá trình vượt qua khó khăn, tạo ra bầu không khí tin cậy và hỗ trợ lẫn nhau trong nhóm.

Số lượng người tham gia tối ưu trong một nhóm là 15 người. Độ tuổi của những người tham gia là từ 13-14 tuổi. Thời gian tập luyện không theo quy định. Cả nhóm tự quyết định xem có nên tiếp tục bài tập này hay bắt đầu bài tập tiếp theo hay không. Nếu muốn, nhóm luôn có thể quay lại hoạt động chưa thực hiện.

"Rope Course" được tổ chức trong một khu đất trống rộng lớn bao gồm các khu rừng và một sân thể thao. Cây cối, dây thừng, quả bóng, thanh ngang, cột điện, dây kéo, v.v. được sử dụng làm hành trang. Đây là mô tả cổ điển về "dây thừng".

Thí dụ

Vào đầu mỗi bài tập, điều hành viên đọc nhiệm vụ và quy tắc cho cả nhóm. Nếu những người tham gia có bất kỳ câu hỏi nào, nhiệm vụ và các quy tắc sẽ được đọc lại mà không cần giải thích thêm. Khi hoàn thành bài tập, nguyên tắc được áp dụng: "mọi thứ được phép mà không bị cấm", nhưng bản thân những người tham gia phải đoán về nó. Trong các bài tập, người lãnh đạo không giúp đỡ hay cản trở nhóm: nhóm phải tự mình đạt được mọi thứ, học hỏi mọi thứ từ kinh nghiệm của chính mình. Người lãnh đạo duy trì một tâm trạng tốt trong nhóm, thực hiện bảo hiểm, tổ chức nó bởi chính những người tham gia.

Các tùy chọn tổ chức nội tâm:

• 1) sau mỗi bài tập: phương án này là thích hợp nhất khi sử dụng "khóa học dây thừng" làm bài huấn luyện, khi sự chú ý lớn nhất đến các khía cạnh tâm lý của các mối quan hệ trong nhóm. Trong quá trình thảo luận, các thành viên trong nhóm chia sẻ những ấn tượng của mình, ghi nhận những khó khăn mà họ đã trải qua khi thực hiện bài tập;
• 2) ở giữa "đường dây" và sau đó: tùy chọn này phổ biến nhất và được sử dụng với mục đích tập hợp một đội đang ở giai đoạn đầu thành lập. Trong quá trình thảo luận, các thành viên trong nhóm chia sẻ những ấn tượng của mình, xác định và phân tích những khó khăn mà nhóm gặp phải trong quá trình thực hiện bài tập, từ đó xác định cách khắc phục trong các bài thực hành tiếp theo. Sau "khóa học dây thừng", các thành viên nhóm tóm tắt kết quả của nó và ghi nhận những thay đổi đã xảy ra với nhóm trong suốt quá trình của nó;
• 3) sau khi hoàn thành toàn bộ khóa học: tùy chọn này chỉ được sử dụng khi thời gian đào tạo rất hạn chế. Trong quá trình thảo luận, các thành viên trong nhóm chia sẻ ấn tượng của họ, ghi nhận những khó khăn mà họ đã trải qua khi thực hiện bài tập, chỉ ra điều gì trong hành động của nhóm đã cản trở họ nhanh chóng vượt qua. Để đạt được hiệu quả của phiên bản xem xét nội tâm này, điều quan trọng là trong tương lai gần phải cho nhóm cơ hội sử dụng kết quả vào các hoạt động tập thể khác.

Ví dụ về địa chỉ của người thuyết trình với những người tham gia trước khi bắt đầu khóa học:

"Bạn thân mến! Bây giờ bạn phải trải qua một loạt các bài kiểm tra được gọi là "khóa học dây". Các thử thách khá khó khăn, và để nhóm bạn có thể vượt qua thành công, mỗi bạn sẽ phải cố gắng hết sức.

Một số bài kiểm tra có liên quan đến nguy cơ trầy xước và thương tích nghiêm trọng hơn, vì vậy bạn cần liên tục ghi nhớ về sự an toàn, bảo vệ và hỗ trợ lẫn nhau.

Khi bắt đầu mỗi thử thách, tôi sẽ đọc bài tập và các quy tắc cho bạn. Nếu bạn có bất kỳ câu hỏi nào, hãy hỏi họ. Theo các điều khoản của “khóa học nhảy dây”, tôi chỉ có quyền đọc lại bài tập và các quy tắc mà không cần giải thích thêm.

Nếu bất kỳ thử thách nào không vượt qua được trong một thời gian dài, bạn có thể chuyển sang thử thách tiếp theo. Nếu bạn muốn, bạn luôn có thể quay lại thử thách thất bại.

Bạn cần cố gắng vượt qua càng nhiều bài kiểm tra càng tốt trong thời gian quy định. Nó sẽ không dễ dàng, nhưng rất thú vị.

Hãy nhớ rằng thành công của nhóm phụ thuộc vào sự đóng góp của mỗi người vào việc đạt được mục tiêu chung. Bạn có thể làm điều đó nếu bạn là một đội. Chúc may mắn!"

Các bài tập kinh điển từ "khóa học trên dây":

một. " Web "

Các điều kiện: những sợi dây hình mạng nhện được căng giữa những thân cây. Khoảng cách giữa các cây là 2,5 mét. Sợi dây trên ở độ cao 1,5m so với mặt đất, dây dưới ở độ cao 0,3m. Các tế bào của "mạng nhện" sao cho bằng cách nào đó người ta có thể bò qua chúng. Số ô ít hơn số người tham gia 2-3 ô. Nhóm ở một bên của trang web.

Bài tập: để thu thập thông tin toàn bộ nhóm qua "web".

Những hạn chế: chỉ một người có thể đi qua một ô; hai người tham gia có thể thu thập thông tin trên "web" và bên dưới nó; không thể vượt qua "web" theo hướng này hay hướng khác; bạn không thể chạm vào "web" (sợi dây); khi bất kỳ người tham gia nào chạm vào "web", bài tập được cả nhóm thực hiện ngay từ đầu.

Lưu ý cho chủ nhà: được phép sử dụng lại các ô của "web" nếu có nhiều người tham gia hơn các ô và chỉ sau khi tất cả các ô đã được sử dụng một lần.

2. " Tốt» (« Tam giác»)

Các điều kiện: một sợi dây được căng giữa ba cây ở độ cao 1,5 mét so với mặt đất. Khoảng cách giữa các cây là 2 mét. Bên trong "giếng" nằm một chiếc gậy chắc chắn dài 1,5 mét, có khả năng nâng đỡ một người lớn. Nhóm nằm bên trong "giếng".

Bài tập: để cả nhóm ra khỏi “giếng” thông qua “đỉnh”, phía trên dây.

Những hạn chế: không chạm vào dây và chui xuống dưới nó; khi bất kỳ người tham gia nào chạm vào dây thì bài tập được cả nhóm thực hiện lại từ đầu.

3. " Nhật ký "(" Break ")

Các điều kiện: cả nhóm đứng thành một hàng trên khúc gỗ, băng ghế hoặc lề đường (rộng 20 cm, dài 7-8 mét).

Bài tập: các thành viên trong nhóm phải hoán đổi vị trí để người đầu tiên từ đầu này trở thành người đầu tiên so với đầu dây bên kia, người thứ hai từ cuối dòng trở thành người thứ hai từ đầu, v.v.

Những hạn chế", khi bất kỳ người tham gia nào chạm đất thì bài tập được cả nhóm thực hiện lại từ đầu.

4. " Băng qua»

Các điều kiện: một sợi dây chắc chắn được căng giữa hai cây ở độ cao 3,5-4 mét so với mặt đất. Khoảng cách giữa các cây là 2,5 mét. Buộc vào giữa sợi dây là một sợi dây khác treo thẳng đứng có thắt nút ở phía dưới. Đầu dưới của dây treo cách mặt đất 0,5 m. Song song với sợi dây căng giữa các cây, trên mặt đất kẻ hai đường thẳng cách cây 1,5m. Khoảng cách giữa các dòng là 3 mét. Nhóm đứng sau một trong những dòng.

Bài tập",

Những hạn chế", bạn không thể chạm đất giữa các dòng; bạn không thể đi xung quanh cây cối; bạn không thể nhảy; khi thí sinh nào chạm đất giữa đường thì bài tập được cả nhóm thực hiện lại từ đầu.

5. "Styopa"

Các điều kiện: một bức tường tuyệt đối với chiều cao 2,5 mét và chiều rộng ít nhất là 3 mét. Nhóm ở một bên của bức tường.

Bài tập", cả nhóm trèo qua tường.

Những hạn chế", bạn không thể đi vòng quanh bức tường; nhiều người tham gia không thể chạm vào tường cùng một lúc.

6. "Cá sấu"

Các điều kiện", người tham gia ngồi trên mặt đất (sàn) gần nhau, duỗi thẳng chân sang hai bên. Cánh tay của người tham gia được nâng lên trên đầu và uốn cong ở khuỷu tay. Người tham gia đầu tiên đứng dậy và nằm ngửa trên tay của những người ngồi phía sau, khoanh tay trước ngực. Những người tham gia chuyền nó trên tay của họ cho "đuôi" của nhóm.

Bài tập: chuyển tất cả những người tham gia theo cách này.

Những hạn chế: người tham gia chuyển nhượng không được đứng dậy; người tham gia được vận chuyển không được chạm đất (sàn); nếu người được truyền bị ngã hoặc chạm đất (sàn) thì bài tập được cả nhóm thực hiện lại từ đầu.

7. "Swinging log"

Các điều kiện: Một khúc gỗ dài 2,5 - 3 mét, đường kính 0,4 mét được treo bằng dây thừng chắc chắn ở độ cao 0,2 mét so với mặt đất. Các dây được gắn vào cây, khoảng cách giữa các cây là 3,5-4 mét. Một chiếc gậy chắc chắn dài 1,5 mét đang cùng cả nhóm tựa vào gốc cây.

Bài tập: cả nhóm băng qua khúc gỗ để tìm cây khác.

Những hạn chế: bạn có thể sử dụng một cây gậy dài 1,5 mét; bạn không thể chạm đất giữa những cái cây; bạn chỉ có thể đi từ cây này sang cây khác dọc theo một khúc gỗ; khi bất kỳ học viên nào chạm đất giữa các cây, bài tập được thực hiện bởi cả nhóm từ đầu.

8. "Gat"

Các điều kiện: Trên mặt đất vẽ hai đường thẳng song song, khoảng cách giữa hai đường thẳng đó là 25 mét. Một đường có ba cọc, mỗi cọc dài 4,5 mét, đường kính 10-15 cm. Có một nhóm ở phía trước dòng này.

Bài tập: cả nhóm để vượt qua dòng khác.

Những hạn chế: ba cực có thể được sử dụng; khi thí sinh nào chạm đất giữa đường thì bài tập được cả nhóm thực hiện lại từ đầu.

9. "Dốc"

Các điều kiện: những người tham gia đứng thành một cột gần nhau. Người lãnh đạo sử dụng một sợi dây để thắt chặt các vòng trên chân phải của mỗi người tham gia (ngang với mắt cá chân). Chiều dài của sợi dây là 10 mét.

Bài tập: Nếu không tháo vòng lặp, hãy đi bộ 100 mét.

10. "Quảng trường"

Các điều kiện: một hình vuông có cạnh 1 mét được vẽ trên mặt đất.

Bài tập: phù hợp với cả nhóm bên trong hình vuông.

Những hạn chế: không bước qua các cạnh của hình vuông; giữ ở vị trí này trong ít nhất 10 giây.

11. "Kho tiền cực»

Các điều kiện: hố (mương) sâu 1 mét, rộng 2,5 mét. Dọc theo mép hố kẻ hai đường thẳng song song, khoảng cách giữa hai đường thẳng này bằng 3 mét. Nhóm người đứng sau hàng có một cột gỗ dài 2,5 mét, đường kính 10 cm.

Bài tập: vượt qua hố với cả nhóm, đối với dòng ngược lại với sự trợ giúp của bài kiểm tra.

Những hạn chế: bạn không thể nhảy qua hố; khi thí sinh nào chạm đất giữa đường thì bài tập được cả nhóm thực hiện lại từ đầu.

12. " Sâu bướm "

Các điều kiện: những người tham gia lần lượt đứng thành một cột. Mỗi người tham gia đặt hai chân của mình rộng bằng vai và giữa hai chân đưa tay phải của mình cho người đứng phía sau, trong khi tay trái nắm lấy tay phải của người đứng phía trước.

Bài tập: cho cả nhóm ngồi trên sàn, sau đó đứng lên mà không buông tay.

Những hạn chế: Khi tay của bất kỳ người tham gia nào được thả ra, bài tập được thực hiện bởi cả nhóm lại từ đầu.

mười ba. " Mạch điện»

Các điều kiện: những người tham gia ngồi thành vòng tròn trên mặt đất (sàn nhà), chạm tay vào những người ngồi bên cạnh và nắm tay nhau.

Bài tập: cả nhóm cùng lúc (đồng bộ) đứng lên mà không nhấc tay và không thay đổi vị trí của chân.

Những hạn chế: khi tất cả người tham gia đều nhấc cánh tay không có móc hoặc nâng không đồng bộ thì bài tập sẽ được thực hiện bởi cả nhóm ngay từ đầu.

14. "Hình phạt"

Các điều kiện: Một quả bóng đá được đặt 10 mét trước khung thành bóng đá rộng 3 mét.

Bài tập/, nhóm sút bóng vào khung thành 15 lần liên tiếp từ khoảng cách 10 mét.

Những hạn chế: Trong trường hợp bỏ lỡ, điểm số sẽ được tính từ đầu.

15. " Bóng rổ»

Các điều kiện: nhóm đang ở trên sân bóng rổ.

Bài tập/ mỗi học viên từ vạch ném phạt ném bóng hai lần vào rổ bóng rổ.

mười sáu. " Kéo lên»

Các điều kiện: nhóm đứng trước thanh ngang.

Bài tập: Kéo cả nhóm lên 100 lần, với mỗi học viên cố gắng kéo lên.

17. " Bóng chuyền»

Các điều kiện: Những người tham gia xếp thành một vòng tròn, quay mặt vào nhau. Chủ nhà cho họ một quả bóng chuyền.

Bài tập/ thực hiện 25 lần chạm bóng theo luật bóng chuyền.

Những hạn chế", người tham gia không được chạm bóng hai lần liên tiếp; mỗi người tham gia phải chạm vào bóng; Khi bóng rơi hoặc vi phạm các điều kiện của nhiệm vụ, các lần chạm bóng được tính ngay từ đầu.